Инструменты оценки компетенций при найме

1049
Любая компания начинается с правильных людей - тех, кто соответствует требованиям и профессиональным ожиданиям организации, ее корпоративной культуре и бренду. "ВымпелКом" на протяжении многих лет ставил высокую планку при подборе сотрудников как на руководящие, так и на линейные должности. Однако в 2013 г. этот вопрос стал особенно актуальным: изменилась стратегия компании — началось активное развитие собственной сети розничных продаж, что потребовало корректировки принятых схем отбора, включая оценку компетенций кандидатов и потенциала их развития.

Справка о компании

 ОАО «ВымпелКом» (год создания — 1992-й) — международная сервисная компания, предоставляющая интегрированные услуги связи (фиксированная, мобильная связь, передача данных). В состав компании входит 63 филиала. Количество сотрудников составляет 29 тыс. человек.

На основе принятой в компании модели компетенций при отборе кандидатов в зависимости от должностного уровня оцениваются базовые (для всех сотрудников) и лидерские (для руководителей различных уровней) компетенции.

К базовым компетенциям в компании относятся:

  1. Достижение результата: способность эффективно организовать свою деятельность или деятельность подразделения для достижения результата.
  2. Ориентация на клиента: способность и желание кандидата решить задачи клиента (внутреннего и внешнего).
  3. Готовность к изменениям: открытость новым подходам и решениям более сложных задач.
  4. Эффективное взаимодействие: способность быстро налаживать контакт и сотрудничество внутри компании.
  5. Развитие себя: потребность в получении знаний и восприятие обратной связи.
  6. Чувство юмора.
  7. Правильная мотивация: искреннее стремление сделать свою компанию успешной и преуспеть вместе с любимой компанией. 

Для нас исключительно важно, чтобы базовые компетенции присутствовали у всех успешных кандидатов и демонстрировались в процессе интервью на высоком уровне. Для того чтобы оценка была объективной вне зависимости от региона, уровня кандидата и личности интервьюера, было принято решение разработать специальную матрицу вопросов, которые можно использовать для проверки тех или иных поведенческих индикаторов (интервью-гайд).

Вопросы составлены с учетом важности той или иной компетенции для позиции и реальных потребностей бизнеса, а также оценки личностного потенциала кандидата.

Вопросы могут быть поведенческими (направленными на оценку прошлого опыта кандидата) и гипотетическими (построенными как проекция на опыт в будущем). Таким образом, оценивается не только существующий навык, но и потенциал развития. Все вопросы матрицы ориентированы на конкретные ситуации, поэтому для того, чтобы получить полную картинку, очень важно правильно использовать уточняющие вопросы. В данном случае отлично работает принцип S.T.A.R.S. (Situation — Task — Action — Results — Self-Appraisal). Задача рекрутера — сформулировать уточняющие вопросы так, чтобы получить максимально детальный ответ, а именно выяснить, в чем заключалась ситуация/проект/роль (Situation/Task), что, зачем и как было сделано (Action), каким был результат (Result), как сам кандидат оценивает свою работу и результат ( Self-Appraisal).

Поскольку для детальной оценки одной компетенции требуется довольно много времени (нужно задать не меньше двух вопросов, что вместе с обсуждением занимает около 20 минут), в рамках первой встречи рекрутера и внутреннего клиента (нанимающего менеджера) оговаривается стратегия поиска и распределяются компетенции между всеми участниками процесса интервью. После каждой встречи интервьюер готовит детальную обратную связь.

Для оценки лидерских компетенций действует единая корпоративная матрица PPL: Passionate — Professional — Leadership. Эти группы компетенций едины для всех бизнес-единиц, входящих в «ВымпелКом».

Три больших кластера, в свою очередь, включают в себя утвержденные компетенции с прописанными индикаторами. С 2008 г. в компании действовала система компетенций и индикаторов, которая в 2014 г. в связи с обновлением ценностей была актуализирована. При этом основа модели была сохранена — изменения коснулись приоритетов и акцентов (табл. 1).

Таблица 1. Модель лидерских компетенций

Инструменты оценки компетенций при найме

Инструменты оценки компетенций

Для оценки базовых компетенций используется интервью по компетенциям. В зависимости от должности и функционального направления могут быть применены различные инструменты. В помощь рекрутерам составлена схема рекомендуемых инструментов.

Как правило, для оценки лидерских компетенций кандидатов на ключевые должности помимо проверки на соответствие при помощи интервью проводятся дополнительные мини-ассессменты, применяются тестирование и личностный опросник.

Эти инструменты уже давно зарекомендовали себя как валидные и наглядные для принятия решения о лучшем кандидате на открытую позицию (рисунок).

Схема валидности инструментов при оценке компетенций и личностного потенциала1

Инструменты оценки компетенций при найме

Текущая ситуация на рынке труда и обновление корпоративных ценностей сделали особенно критичным вопрос об определении адаптивного потенциала кандидата, его приспособляемости к изменяющимся условиям и наиболее вероятного поведения в той или иной бизнес-ситуации. Компании нужны максимально гибкие универсалы, способные подстраиваться под меняющуюся обстановку на рынке, быстро переключаться между различными сферами деятельности, без труда переходить к решению новых сложных задач, действовать в рамках изменяемой системы управления.

Мы выбираем инструменты исходя из приоритетов в оценке, а также удобства принятия решения руководителями.

Приоритеты для руководящих позиций:

  • соответствие ценностям компании;
  • уровень развития лидерских компетенций;
  • потенциал и способность к изменениям;
  • профессионализм и опыт.

Для линейных позиций специалистов:

  • соответствие ценностям;
  • потенциал и способность к изменениям;
  • профессионализм и опыт.

С этого года для оценки потенциала к изменениям почти для всех ключевых позиций стали использоваться онлайн-тестирование и тесты способностей. Результаты этих опросников являются ключевыми почти для всех должностей, и в следующем году мы планируем расширять список позиций, для которых будет применяться онлайн-тестирование.

Например, для оценки кандидата на позицию руководителя по продажам используются интервью по компетенциям, личностный опросник либо мини-ассессмент.

По итогам интервью HR-специалисты получают информацию об опыте руководителя и его способностях, основанную в основном на предыдущем опыте.

Одной из ключевых компетенций является ориентация на клиента. Для того чтобы ее оценить, можно задать несколько вопросов, в том числе поведенческих:

  • Пожалуйста, расскажите, как вы впервые работали с новым для вас клиентом из незнакомого сегмента. Что вы сделали для того, чтобы максимально быстро и правильно понять специфику бизнеса и идентифицировать потребности этого клиента? Какие решения вы ему предложили?
  • Опишите вашего самого сложного клиента. В чем был главный вызов? Каким образом вы справились с ситуацией?
  • Приведите пример, когда в ситуации изменения потребностей и ожиданий одного из ключевых клиентов ваша способность вариативно подойти к решению задачи помогла вам получить коммерческое преимущество и повысить лояльность этого клиента? (Этот вопрос также помогает оценить способность кандидата быстро адаптироваться к изменениям в условиях высококонкурентной рыночной среды).

И гипотетических:

  • Представьте, что вам необходимо разработать новый сервис или продукт для клиента. Как бы вы поступили?
  • Предположим, один из ваших ключевых клиентов недоволен приобретенным сервисом или продуктом. Что бы вы сделали, чтобы не потерять клиента и повысить уровень его удовлетворенности?

Если уточняющие вопросы заданы правильно, то в зависимости от полноты и детальности, а также непосредственного наполнения ответа кандидата можно оценить, на каком уровне продемонстрирована компетенция. Примеры уточняющих вопросов представлены в табл. 2.

Таблица 2. Примеры уточняющих вопросов для выявления компетенции «Ориентация на клиента»

Поведенческие вопросы • Пожалуйста, опишите детально, в чем заключалась суть, какова была ваша роль, какими были сроки, какой ожидался результат и т. д.
• С чего вы начали?
• Каким был ваш подход на разных этапах этой ситуации / этого проекта?
• Приведите, пожалуйста, примеры ваших собственных действий.
• Столкнулись ли вы с  какими-либо препятствиями? Расскажите мне об одном из них.
• Можете ли вы привести больше конкретных примеров?
• Каким был результат?
• Оглядываясь назад, что бы вы сделали иначе?
• Чему вас научила эта ситуация? Как вы применили эти знания в дальнейшем?
Гипотетические вопросы • Какой подход вы выберете для решения этой задачи?
• Какой будет ваша стратегия? На основании чего вы выбрали именно такой подход?
• Что бы вы сделали в первую очередь?
• Кого бы вы привлекли к этому проекту? Как бы вы вовлекли этих людей?
• Как бы вы контролировали процесс?
• Какие возможны риски и препятствия в рамках выбранного подхода? Какие меры вы бы приняли для их преодоления или минимизации последствий? А если это не сработает? Что вы сделаете тогда?
• Как бы вы оценивали успешность проекта?

Позже эти данные вкупе с рекомендациями и оценкой непосредственного руководителя помогают наложить профиль финалиста на описание и ключевые задачи позиции и сформировать правильную стратегию адаптации для нового сотрудника. Мы разработали стандартные планы ввода в должность, которые наполняются и дополняются руководителями.

Корректировка схемы подбора в офисы продаж и центры обслуживания клиентов

Подбор сотрудников на начальные позиции ничуть не уступает по сложности профессиональному поиску, а порой даже доставляет больше хлопот, чем поиск редкого специалиста. И речь не только о временных затратах, человеческих и финансовых ресурсах, необходимых для привлечения специалистов без опыта работы. Неправильно подобранный на стартовую позицию кандидат может очень дорого обойтись компании. Если даже не считать ресурсы, потраченные на поиск и привлечение, компания инвестирует во вновь подобранный персонал время своих руководителей, которые занимаются адаптацией и обучением новичков, и деньги, выплачивая зарплату в первые месяцы работы, когда отдача от сотрудников минимальна. Их увольнение — потеря инвестированных средств и недополученная выгода.

В связи с бурным ростом собственной розницы перед компанией остро встала задача непрерывного масштабного набора молодых специалистов без опыта работы для офисов продаж, расположенных по всей России. Специалисты по персоналу распределены между региональными управлениями и филиалами в соответствии с планом подбора в массовые подразделения. Практика подбора в центры поддержки клиентов (ЦПК) имеет свои особенности и позволила за долгие годы выстроить работающую схему, позволяющую оценить мотивацию кандидата и его соответствие корпоративным ценностям компании. Эта схема довольно успешно работала в качестве первичного фильтра, который позволял отсеивать неподходящих кандидатов. Но не решала другие проблемы, становившиеся все более актуальными в условиях современного рынка труда: текучесть кадров, их удержание, эффективность подобранного персонала. Проанализировав причины увольнения новичков, изучив воронки подбора и исследовав уровень удовлетворенности линейных менеджеров, мы решили изменить схему подбора.

Основными задачами, которые предполагалось решить благодаря новой модели, были качественный подбор кандидатов с высоким потенциалом в конкретной роли и сокращение потерь на обучение и адаптацию сотрудников, которые увольняются в первые шесть месяцев работы. Необходимо было найти решение, позволяющее оценить:

  • мотивацию,
  • соответствие минимальным требованиям,
  • базовые компетенции,
  • способности,
  • потенциал личности.

Если первые два пункта легко реализуются с помощью классического интервью с рекрутерами, то с тремя другими возникли сложности. Во-первых, для полноценной оценки базовых компетенций необходимо время, которого у компании при массовом подборе нет. Во-вторых, оценить способности и потенциал кандидатов не так просто, учитывая их уникальные особенности и различия.

В результате процесс подбора был разделен на несколько этапов:

  • разработка профилей вакансий: определение ключевых навыков и способностей, которыми должен обладать сотрудник на каждой конкретной позиции;
  • составление портрета успешного работника и его личностных качеств для определения потенциала личности при подборе кандидатов;
  • поиск решений для оценки базовых компетенций, способностей и потенциала личности кандидата при массовом подборе;
  • разработка интервью-гайда для рекрутеров и руководителей.

Одним из наиболее эффективных решений стало онлайн-тестирование кандидатов в процессе отбора, позволяющее дистанционно оценить их способности. Этот инструмент решает сразу несколько задач — позволяет оценить навыки и компетенции (базовые или лидерские), а также в обязательном порядке выявить потенциал личности кандидатов. При этом экономится время рекрутеров, ведь им больше не нужно проводить тестирование и делать расшифровку полученных результатов.

В течение трех месяцев наши коллеги из  HR-подразделений штаб-квартиры и региональных управлений совместно с компанией Detech проводили исследования с целью составления корректных профилей вакансий (они представлены ниже) и соотнесения их с ценностями компании. Было организовано «погружение» наших партнеров, разрабатывавших онлайн-инструмент, в работу специалистов офиса продаж «Билайн» и центра поддержки клиентов. На протяжении нескольких дней эксперты наблюдали за сотрудниками «Билайн», отмечали особо критичные для успешной работы компетенции, а также сравнивали поведение и проявление компетенции у более и менее успешных сотрудников. В ходе анализа работы были проведены интервью с руководителями подразделений, изучены должностные инструкции и критерии оценки эффективности, применяемые для каждого направления. Прослушивались записи телефонных разговоров операторов, проводилось наблюдение в салонах продаж по методике «тайный покупатель». После этого можно было приступать к разработке тестов и внедрению нового инструмента.

На выходе HR-специалисты получили три профиля вакансии: два для ЦПК и один для розничной сети продаж.

Пример профиля и описание критериев представлены в табл. 3.

Таблица 3. Пример профиля и описание критериев

Инструменты оценки компетенций при найме

Следующим этапом внедрения нового инструмента оценки стала валидизация разработанных профилей и их корректировка. С помощью онлайн-тестирования были оценены по 100 представителей каждого подразделения (всего 300 человек). Это были сотрудники разных регионов, половина из которых имела самые высокие оценки по регулярным аудитам качества обслуживания, половина — самые низкие. Проведя статистическую обработку результатов, консультанты проверили, насколько разработанные профили позволяют определять наиболее успешных сотрудников.

Для ЦПК, которые находятся в отдельных зданиях и располагают переговорными комнатами для проведения групповых интервью, схема подбора слегка изменилась. Так, была введена следующая схема поэтапного отбора:

  • презентация компании,
  • тестирование кандидатов,
  • ролевая игра,
  • интервью по базовым компетенциям с рекрутером,
  • интервью с руководителем по  интервью-гайд.

Что касается розницы, то с учетом высокой потребности в новых сотрудниках и географического разброса офисов было принято решение организовывать регулярные ассессмент-центры в центральном офисе для проверки кандидатов на базовые компетенции и наличие необходимых способностей к работе в продажах. Здесь же проводится и тестирование на соответствие портрету идеального сотрудника на данной позиции.

Новая модель подбора была внедрена в августе 2014 г., поэтому подводить конкретные бизнес-итоги пока рано. Однако уже сейчас можно сказать, что качество проработки кандидатов улучшилось: их сильные и слабые стороны, а также риски для компании видны уже сейчас, на этапе отбора. Как следствие, руководители на встрече с кандидатами видят не только их мотивацию и соответствие требованиям вакансии, но и компетенции, зоны роста, потенциал, а также степень потенциального приятия ими ценностей компании.

Бизнес стремительно развивается. Необходимо опережать конкурентов и отвечать потребностям клиента, поэтому компания взяла курс на повышение качества персонала, поставив своей целью собрать команду только из «правильных» людей и стать лучшим местом для работы.


1От партнера  ОАО «ВымпелКом»  — компании «ЭКОПСИ Консалтинг».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль