Knowledge trainings: вовлечь, увлечь, показать новые возможности и обучить

201
В управлении знаниями акцент обычно делают на создание или внедрение соответствующих инструментов и методик, организацию обмена знаниями, наконец, на измерение и оценку успешности управленческих проектов и процессов. Обучению сотрудников пониманию значения обмена знаниями для компании и для них лично («выгоды») и участию в этих процессах, в том числе использованию ресурсов знаний и информации обычно не уделяют должного внимания.

«Единственный разумный способ обучать людей – это подавать им пример. Я ничему не учу своих учеников, я лишь создаю условия, в которых они сами научатся».Альберт Эйнштейн

Согласно глобальному исследованию 2015 г., в котором приняли участие 729 крупных компаний (численностью персонала более 250 человек, 63%), средних (от 50 до 250 человек, 16%) и небольших (до 50 человек, 21%), в их числе 33% европейских, 23% североамери- канских, 13% австралийских и 10% азиатских из 56 стран («Th e Global Knowledge Management Observatory Report 2015» by David Griffi ths), в последние годы повышается неудовлетворенность результатами управления знаниями. Целью исследования 2015 г., проведенного группой исследователей из Университета Эдинбурга под руководством Дэйвида Гриффитса (David Griffi ths), стал анализ восприятия в компаниях процессов Knowledge Management (KM) и деятельности тех, кто эти процессы реализует (К-менеджеров и их команд).

В качестве одной из пяти основных причин роста неудовлетворенности итогами КМ-программ участники исследования считают недостаточную осведомленность о выгоде, получаемой от управления знаниями (11%), наряду с недостаточной осведомленностью (а соответственно, и вовлеченностью), например, о КМ-активностях топ-менеджмента своих компаний (21%). А среди пяти основных способов, с помощью которых можно повысить степень удовлетворенности, участники исследования называют «понимание персоналом важности управления знаниями» (15%) и «обучение (повышение КМ-компетентности) сотрудников» (14%). Итого 29% участни- ков исследования указывают на недостаточную осведомленность и компетентность (умения и навыки) персонала в качестве причин неудовлетворительных результатов управления знаниями наряду с такими очевидными причинами, как отсутствие поддержки со стороны топ-менеджеров (31%) и недостаточный профессионализм менеджеров по работе со знаниями (22%).

Обучение управлению знаниями: эксклюзив для внутреннего потребления

Что такое обучение управлению знаниями (Knowledge Trainings), и почему оно так важно для успешного протекания процессов (реализации проектов, программ) по управлению знаниями?

Knowledge Trainings – коммуникационные, обучающие и PR-мероприятия, направленные на повышение КМ- осведомленности, компетентности сотрудников (навыков и умений использовать ресурсы знаний и источники информации компании), а также заинтересованности и вовлеченности таковых (и их руководителей) в процессы обмена знаниями.

Эти мероприятия и программы различаются как по своим задачам и содержанию, так и по формату организации и проведения, составу участников, продолжительности и периодичности (таблица).

Knowledge trainings: вовлечь, увлечь, показать новые возможности и обучить

Если обратиться к графическому изображению процессов изменений, которые непременно следуют в паре с процессами управления знаниями (в данном случае в качестве примера речь идет о создании и внедрении базы знаний), то следует отметить, что на разных этапах развития изменений Knowledge Trainings выполняют качественно различные задачи, хотя иногда они могут частично совпадать (рисунок).

Knowledge trainings: вовлечь, увлечь, показать новые возможности и обучить

В большинстве случаев Knowledge Trainings должны проводиться теми сотрудниками, которые отвечают за реализацию процессов управления знаниями в компании. В основном это относится к непосредственно обучающим и часто – к PR-мероприятиям.

Иногда обзорные и вводные программы по управлению знаниями проводятся с привлечением внешних ресурсов (тренеров или консультантов). Обычно это происходит, когда процессы управления знаниями в компании только планируются, квалифицированные K-менеджеры отсутствуют, а сотрудников нужно проинформировать, объяснить им, что такое управление знаниями, заранее создать некий позитивный образ, ввести в курс дела. Содержание таких вводных и обзорных мероприятий чаще всего не привязано к процессам управления знаниями в данной компании, они дают предварительную информацию по теме и приводят в качестве примеров успешную практику других организаций. Такого рода мероприятия часто проводятся приглашенными специалистами (в случае с международными компаниями – из головного офиса). Далее приведены примеры вводных и обзорных программ.

Когда речь идет непосредственно о разрабатываемых и применяемых в конкретной компании инструментах, методиках, подходах, процессах, информировать, вовлекать и обучать сотрудников необходимо силами внутренних специалистов. То же относится и к работе с ресурсами знаний и информации. Обучает обычно тот, кто отвечает за процессы управления знаниями: К-менеджер (если таковой есть) или другой специалист, в чью компетентность входят процессы управления знаниями в данной компании.

Иногда это может стать серьезным фактором риска. Например, если за процессы управления знаниями отвечают ИT, BD, RD, то специалисты этих подразделений часто не обладают необходимыми компетенциями для проведения эффективного обучения. Такими компетенциями располагают T&D и HR, но в качестве приглашенных тренеров они порой оказываются далеки от тематики и конкретных задач управления знаниями в компании.

В функционал К-менеджера обычно входит задача обучения, причем эта задача – одна из весьма важных. К необходимым компетенциям сотрудников, отвечающих за процессы управления знаниями в компании, наряду с модерацией и фасилитацией обмена знаниями, коммуникации, и распространения идей и создания позитивного образа процессов управления знаниями, относятся умения и навыки проведения обучения. В связи с этим наиболее желательно, чтобы в компании был назначен такой сотрудник с соответствующими его позиции ролями и компетенциями. Другими словами, умение сотрудников, отвечающих за процессы управления знаниями, разрабатывать, организовывать и проводить Knowledge Trainings служит одним из основных факторов успешной реализации этих программ, в каком бы формате они ни проводились.

Еще одним фактором успеха является своевременность формата и содержания подобных мероприятий (в решении данной задачи поможет приведенный ранее рисунок). Вряд ли эффективно начинать предметное обучение (например, использованию банка идей), если не все руководители понимают необходимость этого инструмента (или даже не знают о наличии такового), а сотрудники не в курсе подобной инициативы.

Не менее важны эффективность коммуникации по поводу предстоящих программ (сотрудники должны знать о возможности такого обучения и понимать, для чего это нужно), их хорошая организация, не слишком большая продолжительность и, конечно, обратная связь с участниками (как и при проведении любой другой обучающей программы).

Кого, когда и как информировать, обучать и вовлекать

Навыки, умения, осведомленность, вовлеченность сотрудников в процессы обмена знаниями выявляются путем диагностики, а также оценки успешности проекта и процессов управления знаниями. Конечно, это еще не все способы, позволяющие понять, насколько хорошо носители знаний (сотрудники) ориентируются в соответствующих корпоративных ресурсах знаний и информации, умеют их применять, знакомы с процессами обмена ими и используют разработанные для этого процедуры.

Можно также проанализировать статистику пользовательской активности баз знаний, банка идей, профессионального сообщества, наконец, корпоративного портала для того, чтобы понять, используют ли носители и создатели знаний (сотрудники) эти ресурсы. При этом важно помнить, что посещаемость ресурсов напрямую связана с их полезностью. Другими словами, ресурсы знаний не будут активно использоваться в следующих четырех случаях: если их содержимое бесполезно; если сотрудники не знают о них; если они не понимают, какая от этого польза; если сотрудники не умеют пользоваться данными ресурсами. В трех последних случаях помогут Knowledge Trainings.

Дополнительную информацию о потребностях сотрудников можно получить также, построив мотивационную модель обмена знаниями.

Например, в отечественной компании – производителе офисной мебели вес (значимость) повышения своей КМ-компетентности как фактора мотивации к обмену знаниями достигал 45%, т. е. по 45% участников исследования указали, что станут обмениваться своими знаниями в том случае, если будут знать, как это сделать и если кто-нибудь поможет организовать это.

Кроме этого, обязательное обучение/вовлечение (например, возможностям использования источников знаний и информационных ресурсов компании, правилам и традициям обмена знаниями) должен пройти каждый новый сотрудник компании.

Если в компании разработаны новые ресурсы (базы знаний, сообщества, даже корпоративный портал) или устанавливаются новые правила игры (регулярно извлекаются уроки из проектов и процессов, сотрудники поощряются за активный обмен знаниями и пр.), эффективное проведение Knowledge Trainings можно считать залогом успеха проводимых изменений.

В то же время каждое из мероприятий чаще всего решает одновременно несколько задач. Далее приведены некоторые примеры.

Информирование, привлечение внимания к теме, создание позитивного образа, демонстрация новых возможностей

Пример

В одной из крупнейших международных продовольственных компаний трудится более 75 тыс. сотрудников. В основу корпоративной культуры и бизнес-стратегии этой компании положено пять основных принципов: качество, ответственность, эффективность, свобода и взаимодействие. Несколько лет назад управление знаниями в компании было признано важной стратегической задачей, которая будет реализована, в частности, за счет развития обучающихся сообществ (Learning Community). На глобальном, международном уровне такие сообщества в компании уже действовали, но на территории нашей страны подобная инициатива еще не была реализована.
За внедрение идеи обучающихся сообществ отвечали сотрудники корпоративного университета. Именно они приехали в Москву для проведения в центральном офисе обзорной обучающей программы, посвященной основам управления знаниями и инициативам компании в этой области. Ранее абсолютное большинство сотрудников московского офиса имело весьма смутное представление об управлении знаниями (либо вовсе его не имело). Данная программа была единовременной, т. е. проводилась только один раз.
Цели программы были сформулированы следующим образом: представить тему управления знаниями и ее ключевые аспекты; сформировать у участников понимание важности темы и основных выгод, получаемых компанией и каждым сотрудником; донести до участников информацию о некоторых уже разработанных инструментах и возможностях их практического применения. В программе приняло участие около 200 человек, в основном руководители среднего звена.
Мероприятие проводилось в течение одного дня. Организаторы семинара подчеркивали, что его задача в большей степени заключается в повышении уровня осведомленности участников и понимания ими темы, нежели в вовлечении в практику использования уже разработанных инструментов (сообществ) и практическом обучении применению таковых.

Программа семинара включала следующие темы:

  • «Что такое управление знаниями, в чем выгода от применения соответствующих методик. Почему методики управления знаниями соответствуют корпоративной культуре и стратегическим задачам компании»;
  • «Каковы основные задачи управления знаниями в компании. Что уже сделано, и что планируется сделать в ближайшей перспективе»;

«Почему обучающиеся сообщества являются одним из основных инструментов компании»; «Как использовать ресурсы глобальной корпоративной сети интранет. Каковы возможности поиска»;«Обзор некоторых инструментов и методик управления знаниями (ААР, “ретроспектива”, “передача знаний” при увольнении и пр.)».

В отношении рассмотренного примера неизвестно, оценивались ли результаты проведенного семинара согласно поставленным целям. В связи с этим хотелось бы отметить, что в данном случае важно было узнать, насколько повысился уровень осведомленности участников и понимания ими темы семинара, удалось ли вовлечь их в изучение той или иной темы (возникли ли у них какие-либо идеи и предложения), появились ли среди них желающие присоединиться к уже существующим сообществам, возросло ли количество пользователей глобального корпоративного интранета и т. д. Подобную оценку можно было провести с помощью анкетирования и выборочного интервьюирования участников мероприятия.

Информирование, привлечение внимания к ресурсу, демонстрация новых возможностей, элементы обучения

Пример

В отечественной компании-грузоперевозчике группа управления знаниями в составе четырех-пяти человек работала уже в течение нескольких месяцев. Некоторое время назад ею был разработан новый корпоративный портал. Чтобы сотрудники компании лучше узнали, какие ресурсы доступны на нем, научились находить нужную им информацию (стали более КМ-компетентны), проявили интерес к задачам управления знаниями в компании и более широкую осведомленность в этой области, группа управления знаниями решила провести обучающую викторину, сочетающую элементы игрового и PR-мероприятия с элементами обучения.
Ответы на вопросы викторины можно было легко найти на новом портале. С учетом занятости сотрудников вопросов было немного. Все они были связаны с традициями, историей, корпоративными ценностями, организационной структурой компании. К участию в викторине приглашали всех, однако участие приняло только около 15% от общей численности персонала. Ответить на вопросы нужно было в течение нескольких дней.
Завершение викторины и награждение победителей приурочили к традиционному Дню знаний, который отмечается 1 сентября. Информация о Дне знаний была представлена в корпоративной газете. При поддержке HR-подразделения участникам и победителям викторины удалось обеспечить призы, вместе с которыми их сфотографировали по завершении мероприятия. К чести участников викторины, количество которых не было масштабным, процент неверных ответов оказался невелик. Практически все они являлись управленцами: 1/3 работала в области маркетинга и продаж, 20% были технологами. В викторине также участвовали инженерно-технические работники, сотрудники финансовых, ИТ-подразделений и подразделения управления персоналом. Такой состав участников трудно назвать неожиданным. Вполне логично было предположить, что викторина вызовет интерес прежде всего у тех сотрудников, которые профессионально работают со знаниями и информацией. Так и оказалось. Главный приз (компьютер) получил сотрудник, первым правильно ответивший на все вопросы, а остальным участникам акции были вручены кружки с символикой управления знаниями и девизом: «Новые знания – новые возможности».
Мероприятие, приуроченное ко Дню знаний, стало первой публичной акцией группы по управлению знаниями по демонстрации своей деятельности и привлечению к ней внимания. Применение игровой методики самообучения в процессе поиска ответов на вопросы викторины позволило быстро привлечь внимание наиболее заинтересованной части сотрудников компании.

К мероприятиям с подобными задачами можно отнести и Knowledge Lunch, нацеленный одновременно на рост КМ-ком №9 СЕНТЯБРЬ 2015 113 петентности, осведомленности и вовлеченности сотрудников.

Информирование, демонстрация выгоды, вовлечение в процессы

Пример

Когда весной 2010 г. в Оргкомитете «Сочи 2014» руководство организацией решило узаконить сообщество координаторов знаний, которые де-факто уже почти год выполняли разнообразные задачи, направленные на сохранение и распространение знаний, а также занимались адаптацией новичков, важно было проинформировать их о новых правилах игры и об их новом статусе. Также нужно было рассказать о программе поощрения за выполняемую работу и о прочей выгоде, которую получат члены этого сообщества (т. е. еще более активно вовлечь их в процессы управления знаниями). Поскольку сообщество координаторов знаний управлялось двумя функциональными направлениями (управлением знаниями и управлением персоналом), вводную встречу с координаторами организовали и провели именно их сотрудники и руководители. Программа вводной встречи включала:

  • информирование о приказе, планируемой программе поощрений и прочих выгодах, которые координаторы знаний получают в связи со своим новым статусом («“Координатор знаний” – это звучит гордо!»);

информирование о предстоящих процессах взаимодействия между координаторами знаний и двумя функциональными направлениями, о регулярности встреч и обучающих программ; информирование об ожиданиях от координаторов знаний и их основных задачах (роли), а также о получаемых в этой связи выгоде и преимуществах (уважение и почетное звание «Главный по знаниям» в своем функциональном направлении, возможность первыми узнавать о новых сервисах и ресурсах, более глубокое понимание собственных потребностей в новых знаниях, возможность повлиять на содержание семинара МОК, возможность оказывать влияние на развитие процессов управления знаниями в организации, глубокое владение знаниями и материалами своей функциональной области); обсуждение дальнейших шагов, информирование о задачах, которые необходимо выполнить в ближайшее время. Именно таким образом было положено начало регулярной и целенаправленной работе с координаторами знаний в Оргкомитете «Сочи 2014»6.

Информирование, демонстрация выгоды, ознакомление с процедурами и процессами

Пример

В 2009 г. в Оргкомитете «Сочи 2014» сотрудники функционального направления «Управление знаниями» завершили доработку и формализацию двух важных клиентских (для внутренних клиентов – сотрудников организации) сервисов: службы анализа и исследований и библиотечного сервиса. Оба сервиса работали и ранее, но к этому времени каталог библиотеки, размещенный в подразделе корпоративного интранета (корпоративной библиотеке), стал доступен для поиска и заказа книг, документов, материалов и артефактов, имеющих отношение к уже состоявшимся Олимпийским и Паралимпийским Играм. Это была не просто библиотека, содержащая документы и книги. Прежде всего в ней аккумулировались так называемые артефакты и сувениры с прошлых Игр: карты, листовки, путеводители, расписание соревнований и мероприятий культурной программы, брошюры, браслеты, постеры, значки и прочие волшебные предметы, изучение которых позволяло анализировать и использовать самые лучшие задумки при последующем производстве предметов подобного назначения.
В службе анализа и исследований также появился новый удобный для пользователей функционал – форма заказа исследования, с помощью которой путем заполнения полей через корпоративный портал каждый сотрудник сам анализировал и уточнял свой информационный запрос. Форма запроса включала следующие поля: точные формулировки запроса на информацию и ее анализ, цель запроса, что уже было сделано для того, чтобы самостоятельно найти ответ на свой запрос, а также желаемые сроки исполнения запроса и форматы документов. Заполнение формы было несложным, однако требовало некоторых размышлений и четких формулировок при изложении запроса.
Сотрудники функционального направления «Управление знаниями» были уверены в том, что о подобных полезных сервисах и нововведениях недостаточно проинформировать сотрудников только через новостную ленту. Важно было также продемонстрировать некоторые экспонаты библиотеки, чтобы показать их полезность, а также обучить заполнению новой формы запроса на аналитическое исследование. Для этих целей сотрудники функции организовали и провели несколько кратких (продолжительностью около 30–40 минут) информационно-обучающих сессий для всех желающих, о чем про- информировали через новостную ленту корпоративного портала. Программа сессий включала:

  • информацию о нововведениях и их пользе для участников сессий;

демонстрацию каталога библиотеки и некоторых особо интересных артефактов (постеров, браслетов волонтеров, карт спортивных и инфраструктурных объектов); обучение заполнению формы запроса на исследование и поиску по каталогу библиотеки. Каждую из сессий посетило около 15–20 человек. В течение нескольких последующих месяцев формой запроса на аналитическое исследование воспользовалось более 100 человек.

Развитие навыка использования, ознакомление с процедурами и методиками

Пример

Наиболее сложной и важной задачей координаторов знаний в Оргкомитете «Сочи 2014» было вовлечение сотрудников в процесс ВКС7 (Building Knowledge Capabilities, или «Вклад Комитета “Сочи”»). Новый подход к обмену знаниями между оргкомитетами, инициированный МОК и впервые использованный Оргкомитетом «Сочи 2014», заключается в регулярном написании обзоров знаний (анализ опыта работы функциональных направлений за несколько месяцев), а также в регулярном и периодическом размещении документов, составленных функциональным направлением в процессе подготовки Игр в специальных разделах экстранета МОК.
Количество размещаемых документов от месяца к месяцу менялось: то приходилось размещать более десятка таковых, то не было ни одного. Это зависело от задач функционального направления на данном этапе (от того, требуется ли разработать документы определенного содержания). За подготовку обзоров знаний и размещение функциональных документов отвечали координаторы знаний, а за разработку всех процессов ВКС в оргкомитете и за обучение координаторов знаний – сотрудники функции «Управление знаниями». Специальные разделы в экстранете МОК были недавно завершены, и само размещение документов в них, равно как и обратный процесс (поиск в новой версии экстранета), не были просты для пользователей. Относительно размещения функциональных документов в экстранете также стояли две задачи: понять, какие документы в какие сроки необходимо разместить, и осуществить сам процесс размещения.
Для того чтобы координаторы знаний могли выполнять стоящие перед ними задачи (искать и находить нужные материалы в экстранете, размещать в нем документы согласно программе ВКС, обучать сотрудников своего функционального направления использованию этого ресурса), предстояло подготовить их к этому. Такова была задача специального тематического обучающего курса, который следовало пройти каждому координатору знаний. Программа обучения включала следующие разделы:

  • «Как получить доступ к экстранету, каковы права доступа у разных групп пользователей»;

«Основные разделы экстранета, информация, которую можно в них найти»; «Как найти страницы оргкомитетов, и что полезного на них размещено»; «Какую еще важную и полезную информацию можно найти в экстранете МОК»; «Где, как и когда размещать документы своего функционального направления».

Координаторы знаний проходили обучение небольшими группами (по два-три человека) согласно заранее спланированному расписанию таких встреч. Каждая сессия продолжалась около часа. Это, однако, не означало, что позавершении обучения координаторы не обращались к сотрудникам функционального направления «Управление знаниями» за советом и консультацией по размещению документов, для полного освоения ими нового и непростого процесса требовалось время. Руководство пользователей экстранета МОК, разработанное сотрудниками функции «Управление знаниями», помогало в освоении ресурса и остальным сотрудникам организации. После некоторой тренировки, которая у разных координаторов заняла от месяца до двух, каждый из них уже совершенно самостоятельно размещал документы своей функции в экстранете и мог обучить сотрудников своего функционального направления поиску нужных документов с помощью данного ресурса.

Обучение навыкам использования, демонстрация выгоды

Пример

Когда диагностика (аудирование знаний) в офисах СНГ международной консалтинговой компании показала неутешительные результаты, сотрудники команды центра знаний разработали и в течение года проводили обучающие программы, соответствующие выявленным информационным потребностям сотрудников компании (консультантов). В числе таковых была программа по международным ресурсам знаний компании, а именно по специальному пространству для профессиональных сообществ – Community Home Space (домашняя страничка профессионального сообщества). Этот ресурс был особенно важен для сотрудников компании, поскольку предоставлял информацию обо всех экспертах (во всех странах мира) в соответствии с их направлением деятельности, а также освещал успешную практику решения профессиональных задач и содержал ссылки на разнообразные тематические ресурсы.
Было проведено несколько обучающих программ на эту тему (цикл программ) в соответствии с бизнес-направлениями в офисах СНГ. Для каждого бизнес-направления компании наряду с одинаковой для всех общей информацией по ресурсу демонстрировались и специальные, тематические сообщества, соответствующие его практике. Каждая из программ называлась «Гид по домашней страничке профессионального сообщества (Как туда попасть и что полезного можно найти)» и содержала как презентацию с руководством пользователей, так и практическую демонстрацию ресурса. Обычно программа включала следующие разделы:

  • «Как в интранете компании найти домашние странички профессиональных сообществ»;

«Обзор и демонстрация разных возможностей поиска нужного профессионального сообщества»; «Группы сообществ, рекомендуемых сотрудниками центра знаний для использования данным бизнес-направлением»; «Какие из существующих домашних страничек содержат ценные знания, являются актуальными (знания регулярно обновляются и пополняются) и соответствуют потребностям данного бизнес-направления»; «Демонстрация структуры домашней странички релевантного (нужного) сообщества, обзор ее содержания и особенности использования».

В завершение обучения каждый участник получал презентацию-руководство пользователя, с помощью которой впоследствии мог сверять свои действия по поиску нужных экспертов или документов на страничках профессиональных сообществ. Как показала последующая оценка уровня КМ-компетентности (умения и навыков использования ресурсов знаний и информации) сотрудников этой компании, за год данный показатель вырос более чем в два раза.

Важно помнить, что все эти мероприятия и программы – обязательный элемент, составная часть и залог успеха любых активностей (проектов, процессов, программ) по управлению знаниями, которые только инициируются либо уже развиваются и масштабируются в компании.

Мария Мариничева, автор первых и крупнейших PR- и исследовательских проектов по управлению знаниями, эксперт по управлению знаниями, экс-директор департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи-2014», Москва.

Продолжение следует. В завершающей статье этого цикла, подводя некоторые итоги, автор рассмотрит выгоды, которые обеспечивают процессы управления знаниями руководителям некоторых бизнес-направлений компании, прежде всего – HR-руководителям.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль