Как измерить невидимое: оцениваем успехи

295
В управлении знаниями простых задач вообще нет. Но теперь мы подошли к самой сложной из них – измерению и оценке результативности управления знаниями. Хотя Эйнштейн и прав в своем суждении: действительно, не все, что хотелось бы измерить, является измеримым, однако и оценить можно только то, что удается измерить.

Не все, что измеряется, следует измерять, и не все, что хотелось бы измерить, измеримо.
Альберт Эйнштейн
Здравый смысл говорит нам, что Земля плоская.
Альберт Эйнштейн

В табл. 1 приведены некоторые величины, которые нужно измерять.Конечно, это далеко не полный список измеримых величин в управлении знаниями. Но вполне достаточный, для того чтобы оценить текущие процессы и понять, насколько эффективно компания движется к реализации поставленных целей.

Как измерить невидимое: оцениваем успехи

Методики оценки

Успешность (или неуспешность) такого проекта можно оценить, одновременно применив несколько инструментов и методических подходов (рис. 1).

Как измерить невидимое: оцениваем успехи


В зависимости от масштаба и содержания проекта некоторые инструменты и методики могут применяться самостоятельно.

Например, если проект состоит в создании и развитии базы знаний, то статистическая оценка и анализ пользовательской активности позволят оценить вовлеченность сотрудников в ее использование, причем как количественно (число ежедневных посетителей), так и качественно (сохраняют работники свои документы или применяют уже сохраненные). Пользовательская активность покажет популярность нового ресурса.

Или другой пример. Применение методик извлечения уроков из проекта или подведение его промежуточных итогов даст возможность оценить результат или процесс реализации проекта (планирование, взаимодействие команды и проч.). Это будет особенно полезно, если подобные проекты планируется повторять.

Результативность внедрения процессов управления знаниями, полученные выгоды и улучшения лучше всего измерять и оценивать с помощью повторной диагностики. Разумеется, после первичной должно пройти время – обычно не менее года.

Первичная диагностика проводится для того, что наметить тактические задачи по управлению знаниями в компании (какие бизнес-процессы требуют улучшения, соответствуют ли взаимодействие и коммуникации задачам компании, достаточно ли знаний (их ресурсов и источников) для эффективной работы подразделений и организации в целом и др.). Далее разрабатываются и внедряются инструменты и методики, позволяющие достичь этих улучшений. А потом возникает потребность оценить результаты изменений. Какими бы методами ни проводилась первичная диагностика (опросники, тесты, фокус-группы, интервью, семинары), их необходимо использовать и во второй раз.

Пример Подобная оценка была проведена в АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”». В 2009 г. сотрудники департамента управления знаниями осуществили первичный аудит знаний работников около 50 функциональных направлений.

Целью диагностики являлась, в частности, проверка соответствия знаний (подготовки) разных категорий сотрудников задаче организации и проведения Игр-2014.

Важно было понять, в каких специфических областях знаний (проектное управление, управление процессами, эффективные коммуникации) существуют пробелы; какие источники знаний и информации сотрудники используют и могут ли они самостоятельно найти необходимые им знания и информацию. Ответ на последний вопрос был важен для оценки уровня компетентности персонала в вопросах управления знаниями.

Аудит 2009 г. показал, что 60% участников исследования считают недостаточным свой уровень профессиональных знаний, необходимых для подготовки и проведения Игр; среди новичков таковых оказалось 90%. Почти 30% респондентов указали, что не знают где и как искать нужную информацию.
 
Многие не знали о существовании даже такого важного источника знаний, как Экстранет МОК, а некоторые (около 20%) не были знакомы с сервисами департамента управления знаниями.

Как рассказывалось в статье «Knowledge Management: определяем содержание проекта», в организации были разработаны и проводились в течение года разнообразные обучающие программы, в том числе по проектному управлению, эффективным коммуникациям, основам управления знаниями.

Активно развивались и сервисы департамента управления знаниями: аналитическая служба, библиотечный сервис; для всех желающих были организованы обучающие программы (как пользоваться Экстранетом МОК, какую информацию и какими способами можно найти), а также программы «Добро пожаловать!» (для новых сотрудников) и «Ориентация в управлении знаниями» (для всех работников организации).

Кроме того, были разработаны функциональные узлы (подразделы) на корпоративном портале, где каждое направление структурировало и сохраняло свои профессиональные знания. В мае 2009 г. была запущена программа «Координаторы знаний».

Одним словом, на протяжении года сотрудники департамента управления знаниями совместно с HR-, ИT-подразделениями и функциональным направлением «образование» делали все, чтобы «соединить» сотрудников с важными для них знаниями.

Летом 2010 г. пришло время оценить результативность использованных подходов и инструментов.
Департамент управления знаниями провел повторную диагностику в том же порядке, что и в первый раз. В опросе принял участие аналогичный процент сотрудников. Целью исследования было провести оценку (и даже измерение) уровня профессиональных знаний, а также компетенций сотрудников в области управления знаниями (способности находить нужную информацию), уровня их осведомленности о КМ-деятельности компании, а также выяснить, какую помощь от департамента управления знаниями они хотели бы получать в перспективе.

Результаты исследования показали следующие положительные тенденции:
92% респондентов отметили, что уровень их знаний повысился. Только 8% не отметили никаких изменений – почти все они по разным причинам не принимали участия в основных обучающих мероприятиях минувшего года.

Более 90% участников опроса указали, что теперь знают, что конкретно будут делать в периоды перед и во время Игр (в опросе 2009 г. таковых было лишь 50%). И только 7% опрошенных ответили, что не знают (в 2009-м – 50%), то есть уровень понимания своих профессиональных действий за год вырос в семь раз!
Несмотря на успехи, большинство респондентов попрежнему ощущали нехватку знаний в специфических профессиональных областях:

  • 21% – в проектном управлении;
  • 26% – в управлении процессами и сервисами;
  • 32% – в других функциональных областях.

Сотрудники Оргкомитета стали лучше ориентироваться в информационных ресурсах (возросла их компетентность в области управления знаниями): 89% респондентов сообщили, что чаще всего могут найти то, что им нужно (против 66% в 2009 г.). Не было ни одного человека, который бы совсем не знал, где искать информацию (10% в 2009 г.). Если год назад 40% участников опроса не всегда знали, где искать нужную информацию, то теперь их количество сократилось в четыре раза. При этом 15% участников исследования работали в Оргкомитете менее трех месяцев.

Хотя к активной работе координаторы знаний Оргкомитета приступили только в мае 2010 г., 73% участников опроса уже к середине лета (период проведения повторной диагностики) знали, чем занимаются координаторы знаний. Это показывает высокую эффективность программы «Координаторы знаний», равно как и самих координаторов.

Исследование показало также, что координаторы знаний – наиболее осведомленная, информационно подкованная категория сотрудников. При этом 100% респондентов-координаторов были уверены, что их уровень знаний тоже вырос за последний год (против 92% по Оргкомитету в целом).

Каждый из них отметил, что знает, где найти необходимые знания и информацию (92% по Оргкомитету), а также понимает свою роль во время Игр (90% по Оргкомитету). Недаром именно эти 30 сотрудников были выбраны и назначены координаторами знаний.

При проведении повторного аудита знаний может измеряться и оцениваться также показатель осведомленности персонала о наличии в компании новых процессов и возможностей, о сервисах функции «управление знаниями». Степень осведомленности сотрудников косвенным образом указывает на успешность (или неуспешность) процессов и проектов по управлению знаниями.
Ведь осведомленность – первый шаг к активной вовлеченности.

Этот показатель измерялся и при повторной диагностике в АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”».
Исследование 2010 г. показало, что за прошедший год существенно выросло число обращающихся за советом, помощью и обучением в департамент управления знаниями (с 39 до 57%). Количество любителей действовать самостоятельно при поиске информации сократилось (с 28 до 17%). Некоторые респонденты дополнительно сообщили, что при поиске нужной информации используют рекомендации, полученные в процессе обучения (или другими способами) от сотрудников этого департамента.
Поэтому в данном случае процент действующих самостоятельно указывает не на отсутствие осведомленности, а скорее на новые знания и навыки поиска, полученные участниками опроса. Были и такие, кто ранее не пользовался указанными сервисами, но теперь узнал о них и планировал воспользоваться в ближайшей перспективе.

Важным показателем успешности процессов управления знаниями является количество (и качество) идей и предложений, поступающих от сотрудников в департамент управления знаниями. Это показатель вовлеченности персонала. Он может включать и другую информацию, например количество участников сообществ или историй успеха, связанных с использованием новых возможностей (например, рассказ о быстро найденных знаниях, заметно сокративших время подготовки мероприятия).
В исследовании 2010 г. треть участников высказала идеи и предложения в качестве пожеланий департаменту управления знаниями. Эти инициативы были сгруппированы по категориям (табл. 2).

Как измерить невидимое: оцениваем успехи

Оценка работы команды

Эффективность внедренных процессов и проектов по управлению знаниями, компетентность сотрудников компании в этой области косвенным образом свидетельствуют и о результативной работе команды, реализовавшей эти процессы и проекты. Однако иногда работу команды (или ее руководителя) важно оценить отдельно.

Это поможет им в дальнейшем: во-первых, команда (или менеджер) будет лучше понимать сильные и слабые стороны своей работы, уровень компетентности в вопросах управления знаниями.
Во-вторых, оценка со стороны внутренних клиентов – пользователей КМ-сервисов – может показать слабые места самих сервисов, недостаточное их продвижение, неудобство в использовании или трудности во взаимодействии с КМ-сотрудниками.

Такую оценку можно провести двумя способами: в рамках повторной диагностики итогов проекта, а также отдельно – например, с использованием методики «360 градусов».

Пример
Оценка результативности работы менеджера по управлению знаниями в отечественной компании – производителе офисной мебели была проведена уже через несколько месяцев после ее назначения на эту позицию. Дело в том, что сотрудница не была профессионалом в этой области: управление знаниями она совмещала с работой в учебном центре.

Диагностика по методике «360 градусов» помогла бы ей лучше понять соответствие результатов работы ожиданиям внутренних клиентов (сотрудников компании), с одной стороны, и оценить правильность тактических действий в области управления знаниями – с другой. Кроме того, оценка должна была способствовать совершенствованию и развитию умений и навыков в данной области.

Однако она могла выявить и несоответствие компетенций выполняемой функции. В этом случае сотрудника потребовалось бы заменить. В качестве оценивающих сторон выступали внутренние клиенты (выборочно), руководители (члены экспертного совета), коллеги (сотрудники HR, ИT и T&D – тоже выборочно). Одновременно менеджер сама оценила свою работу (табл. 3).

Как измерить невидимое: оцениваем успехи

Все участники (включая менеджера по работе со знаниями) ранжировали свои ответы по 5-балльной шкале. Также каждого «оценщика» попросили написать комментарий и пожелание относительно работы менеджера. Анализировала итоги (табл. 4) диагностики консультант по управлению знаниями, которая все еще выполняла роль «главного по знаниям» в этой компании.

Как измерить невидимое: оцениваем успехи

Таким образом, наиболее критично оценила работу сама менеджер по работе со знаниями. Столь сознательный подход открывал возможность дальнейшего совершенствования не только знаний и навыков собственно КМ-менеджера. Итоги самооценки выявили необходимость улучшения организации работы со знаниями: создания экспертной директории «Кто что знает», подключения экспертов к оценке размещаемых в базе знаний и сообществе публикаций, проработки создания историй успеха и распространения успешного опыта в компании.

Впрочем, все категории участников отметили недостаточно эффективное выполнение задач, имеющих отношение к продвижению и распространению идей обмена знаниями (почти все оценили их выполнение на 3 балла или ниже).

Кроме того, скорее всего, будет принято решение о переводе менеджера по работе со знаниями на полную ставку, поскольку ее загрузка в этой сфере требует более существенных затрат времени, чем предполагалось.

В процессе оценки своей работы КМ-менеджер проанализировала динамику активности использования таких ресурсов, как база знаний и сообщество. Несколько месяцев назад к ним обращались лишь по 5% сотрудников – теперь цифры увеличились. Выяснилось, что профессиональное сообщество пользуется популярностью (в дискуссиях участвуют около 20% сотрудников), посещаемость базы знаний тоже выросла – в два раза, – но все равно ее используют только 10% сотрудников. Возможно, база знаний будет ликвидирована, если при следующей оценке ее посещаемость значительно не возрастет. При этом содержание ресурса будет, разумеется, перенесено в специальный раздел сообщества, где можно будет и впредь размещать документы – оценив степень их важности и перспективы применения.

В случае если в компании есть центр знаний, оценивается его работа в целом.

Пример
В международной консалтинговой компании сотрудники центра знаний провели аудит знаний консультантов. Они выясняли, какие источники информации (из множества доступных) консультанты используют, каким способом обмениваются знаниями, какие ресурсы им необходимы при работе над клиентскими проектами. Один из подразделов опросника был посвящен взаимодействию консультантов с сотрудниками центра знаний и включал, в частности, такие вопросы: Обращались ли в центр знаний за помощью?

  • Какого рода помощь вы ожидаете получать от сотрудников центра знаний?
  • Как вы оцениваете сервисы центра знаний?

Оказалось, что самой востребованной (43%) и одновременно труднодоступной (29%) является информация о компаниях и отраслях. В то же время 77% респондентов не используют ресурсы, в которых эта информация содержится, а некоторым (5%) эти источники даже неизвестны. Консультанты пренебрегают специально созданными для них ресурсами: 43% жалуются на трудоемкость, а 21% просто не умеет ими пользоваться. Статистический анализ пользовательской активности подтвердил ответы консультантов: около 70% баз знаний остались «нетронутыми».

Оказалось также, что в центр знаний обращались около 80% участников исследования, однако оценили работу его сотрудников на «хорошо» и «отлично» только 49%. Некоторые назвали их работу «неудовлетворительной» (11%).

Только 5% респондентов высказали предложения и пожелания. Их идеи можно разделить на две категории (табл. 5).

Как измерить невидимое: оцениваем успехи


Таким образом, исследование показало достаточно высокую степень осведомленности консультантов о сервисах центра знаний, низкую компетентность (умение самостоятельно использовать информационные ресурсы), столь же невысокую степень вовлеченности консультантов (статистика использования ресурсов, количество идей и предложений). Несмотря на осведомленность, консультанты выразили неудовлетворенность работой центра знаний в целом и его сервисами в частности.
 
Результаты исследования послужили для сотрудников центра знаний сигналом к началу изменений. В течение следующего года они выполняли наказы внутренних клиентов:

Были разработаны и проведены масштабные обучающие программы: обзорные (по всем информационным ресурсам) для офисов Москвы и Санкт-Петербурга, специализированные (по отдельным источникам и возможностям их применения), а также программы для новых сотрудников (были включены в программу «Ориентация» для новичков).

Для лучшего запоминания материала и закрепления навыков использования ресурсов были созданы карты знаний – визуальное отображение ресурсов по каждому направлению (практике) с указаниями, как их использовать.

Персонально для каждого руководителя направления (практики) были организованы программы, включающие обзор специализированных источников информации и сервисов центра знаний.

Сотрудники центра знаний разработали новый формат кратких обучающих программ, сочетающий полезную информацию (указанную участниками исследования как необходимую) и PR-продвижение своих сервисов. Эти программы были названы Knowledge Lunch («Обеды знаний») и проводились в обеденное время – желающие регистрировались самостоятельно. В каждой программе принимали участие 10–15 человек, каждый ее участник получал сухой паек: сэндвич и напиток. Продолжалась программа 40–45 минут.

«Обеды знаний» пользовались большой популярностью, в них участвовали как стажеры, так и партнеры (руководители практик) компании. Всего было проведено около 20 таких мероприятий, общее количество участников превысило 200 человек (более 65% всех сотрудников офисов СНГ). Общее же количество часов обучающих программ составило около ста.

Руководитель центра знаний попросила руководителей практик (партнеров компании) провести обучающие сессии «Введение в практику» (юридическую, аудиторскую, оценку бизнеса и проч.) – на этот раз уже для сотрудников центра знаний. Вводные сессии способствовали налаживанию отношений и росту взаимопонимания между персоналом центра знаний и их внутренними клиентами.

Наконец, сотрудниками центра знаний было инициировано создание неформального сообщества координаторов знаний (самые активные консультанты основных подразделений, около 6–7 человек).
Сообщество сформировалось примерно через полгода после проведения первичного аудита знаний. Консультанты выполняли роли координаторов исключительно на добровольной основе, без всякой дополнительной мотивации. Целью создания сообщества было налаживание взаимодействия с сотрудниками центра знаний с целью регулярного информирования о потребностях подразделений (практик). Участники сообщества встречались в неформальной обстановке – за обедом, на пикнике, – обменивались идеями и предложениями. Качество взаимодействия центра знаний с внутренними клиентами и уровень взаимопонимания постепенно менялись в лучшую сторону.

Ровно через год сотрудники центра знаний провели повторную диагностику, использовав опросник, полностью идентичный первому. Целью исследования было оценить, насколько выросла Компетентность консультантов (их способность использовать важные источники знаний и информации). Также требовалось выяснить, как теперь, после всей проделанной работы, в компании оценивают деятельность сотрудников центра знаний. Оказалось, что работа была проделана не напрасно (рис. 2).

Как измерить невидимое: оцениваем успехи


Некоторые показатели изменились незначительно: например, КМ-осведомленность консультантов об услугах центра знаний выросла всего на 12,5%, но ведь они и год назад были неплохо о них осведомлены, поскольку 80% пользовались предоставляемыми сервисами. А вот вовлеченность работников увеличилась в два раза, хотя по-прежнему оставалась на невысоком уровне. Изменилось содержание идей и предложений, поступающих в центр знаний, – в основном, конечно, благодаря взаимодействию его сотрудников с координаторами. Появились, например, предложения по улучшению обмена знаниями о клиентах (порой разные подразделения работали с одним и тем же клиентом, но не знали об этом!). Поэтому в скором времени было организовано сообщество по обмену знаниями о клиентах, участники которого встречались раз в две недели, чтобы обменяться опытом. Такие встречи помогали лучше понять потребности клиентов и позволяли компании предоставить им более полный спектр услуг. А вот показатель КМ-компетентности (способности находить и использовать нужную информацию) вырос более чем в два раза! Такие изменения оправдывали все затраченные усилия. Соответственно, в лучшую сторону изменилась и оценка работы центра знаний внутренними клиентами – консультантами. 70% участников повторного аудита оценили ее на «хорошо» и «отлично». При этом если год назад 11% респондентов назвали работу КМ-менеджеров «неудовлетворительной», теперь таких не оказалось вовсе.

Мария Мариничева, автор первых и крупнейших PR- и исследовательских проектов по управлению знаниями, эксперт по управлению знаниями, экс-директор департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи-2014», Москва.

Продолжение следует. Новая статья цикла будет посвящена типологии и условиям успешного проведения Knowledge Trainings .



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль