Управление знаниями: вождь и его команда

281
Хорошая задумка – это полдела. Удачные идеи еще нужно воплотить в жизнь. А для этого нужны как умные головы, так и умелые руки – словом, для реализации идей управления знаниями требуется команда профессионалов, «работников со знаниями». Такая команда найдет способы свести компетентных людей друг с другом, чтобы каждый, кому потребуется, получал необходимые ему знания и информацию в нужное время для выполнения конкретных задач.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое. Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.Гарольд Дженин, миллиардер (Harold Geneen)

Компании по-разному организуют управление процессами обмена знаниями (управление знаниями). Чаще всего они используют одну из типовых схем с условными названиями «Центробежный подход», «Центростремительный подход», «Сервисный подход», «Сервисно-центростремительный подход», «Глобальный подход».

Типовые схемы управления обмена знаниями

Центробежный подход (рис. 1) часто применяется в небольших компаниях – например, с численностью персонала до 50 человек.

Он может быть вполне эффективен, если речь идет о не слишком масштабных задачах.
К примеру, если в компании разрабатывается и используется один инструмент – сообщество сотрудников, банк идей. Цели создания таких инструментов могут быть разными: выявление лучших практик, вовлечение знающих экспертов в разработку продуктов и услуг компании, сбор и оценка идей сотрудников по улучшению внутренних процессов и процедур и проч. Центробежный подход может также использоваться при необходимости повысить эффективность применения знаний в определенном бизнес-процессе – при обучении новичков или передаче им экспертных знаний опытными сотрудниками, к примеру. Или если потребуется информационная поддержка приносящих деньги сотрудников, скажем консультантов (аудиторов, юристов и др.).

Центробежный подход предполагает наличие всего одного «работника со знаниями», и им чаще всего становится сотрудник, чьи должностные обязанности и компетенции напрямую связаны с задачами или бизнес-процессами, которые планируется улучшить за счет более активной работы со знаниями. Например, если ставится задача повысить эффективность передачи знаний новичкам, то в роли менеджера по работе со знаниями может выступать сотрудник HR или учебного центра.

А улучшить информационную поддержку бизнес-процессов, скорее всего, поручат бывшему аналитику или библиотекарю. При применении центробежного подхода часто нарушаются важные принципы управления знаниями, а именно совместная работа, коллективное развитие, взаимное обучение и творчество, поскольку в этом случае менеджер по управлению знаниями практически не получает обратную связь от подразделений и сотрудников (кроме как по тем бизнес-процессам, в которые он вовлечен лично). Соответственно, ему сложно понимать и вовремя обеспечивать потребности в знаниях участников других (притом меняющихся) бизнес-процессов.

Поэтому, если в компании используется центробежный подход, союз менеджера по управлению знаниями с HRи ИТ-руководителями позволит получить неплохие результаты как в организационной части (PR, система мотивации к обмену знаниями и проч.), так и в инфраструктурной (ИТ-инструменты, анализ пользовательской активности и др.).

Центростремительный подход (рис. 2) к управлению знаниями может дать компании очень много, даже если она крупная, а профессиональный менеджер по управлению знаниями всего один. Главное в этом случае – наладить «агентурную сеть» единомышленников и хорошо организовать их взаимодействие.

Единомышленники в разных подразделениях компании станут связующими звеньями между бизнес-единицами и менеджером по работе со знаниями, оповещая его о потребностях в информации в своих отделах, с одной стороны, и рассказывая о задачах управления знаниями своим коллегам – с другой. Союзники-единомышленники могут называться при этом координаторами знаний или как-то еще. Могут быть объединены в сообщество – для упрощения взаимодействия.

Обычно такими союзниками становятся сотрудники, увлеченные идеями управления знаниями или имевшие опыт подобной деятельности в других компаниях. Но могут стать и те, кто особенно сильно ощущает потребность в налаживании обмена знаниями (пострадавшие от недостатка или избытка информации, затрачивающие много времени на поиски источников знаний и проч.).

Также это могут быть просто активные сотрудники, которым нравится участвовать в инновационных процессах. Затраты времени на работу со знаниями могут составлять 10– 15% рабочего времени, поэтому важным фактором успеха является мотивация единомышленников.

Чаще всего она базируется на их личностных особенностях: активной жизненной позиции, желании улучшить рабочие процессы, стремлении участвовать в изменениях и реализации новшеств и инноваций. Тем не менее менеджер по работе со знаниями должен организовать их работу, направить ее в нужное русло, вовлекать их в решение новых задач, награждать (хотя бы символически) за успехи, вдохновлять на новые достижения, информировать об их успехах компанию – словом, поддерживать боевой настрой союзников.

Иногда в компаниях создаются подразделения (отделы, департаменты) с условным названием «Центр знаний» (рис. 3).

Управление знаниями: вождь и его команда

Такие подразделения численностью в несколько сотрудников необходимы, когда в числе задач управления знаниями и информацией есть так называемые сервисные задачи – постоянная помощь сотрудникам, внутренним клиентам компании. В этом случае подобные отделы становятся центром экспертизы по всем вопросам, связанным с обеспечением работников информацией и знаниями.

Например, сотрудники центра знаний могут выполнять следующие задачи:

  • каталогизировать и структурировать материалы, которые необходимо сохранить;
  • составлять руководства пользователей для различных ресурсов;
  • разрабатывать и проводить регулярные обучающие программы по управлению знаниями (в том числе для новых сотрудников);
  • готовить аналитические справки по запросам внутренних клиентов;
  • находить и информировать сотрудников о важных для них ресурсах знаний (как внутри компании, так и за ее пределами);
  • помогать в поиске «тех, кто знает», т. е. экспертов по разным бизнес-направлениям;
  • обеспечивать работу корпоративных баз знаний и библиотек;
  • производить информационную навигацию – подсказывать, где и как найти нужные знания;
  • оценивать эффективность источников информации, проводить их актуализацию;
  • регулярно производить и распространять информационное издание (опционально);
  • разрабатывать и проводить аналитические исследования и диагностические мероприятия, чтобы оценивать и корректировать тактику управления знаниями.

Задачи, роли и должностные обязанности сотрудников центров знаний в каждом конкретном случае определяются исключительно целями бизнеса. Могут быть и другие задачи, необходимые для эффективной работы компании. Наличие подобных корпоративных структур в большей степени характерно для консалтинговых и финансовых компаний, где время, затрачиваемое консультантами на подготовку ответа клиенту (равно как и качество этого ответа), особенно важно. Сотрудники центра знаний – это информационные аналитики и работники со знаниями.

Образно говоря, они освещают путь своим внутренним клиентам, помогая им не заблудиться в дебрях информационных ресурсов. Периодическое проведение разнообразных диагностических мероприятий помогает коллективу центра знаний оставаться на связи с потребителями их услуг, а также быть в курсе стратегических и тактических потребностей компании.Пример
Сервисно-центростремительный подход (рис. 4) использовался в АНО «Оргкомитет “Сочи2014”», где наряду с командой профессионалов управления знаниями была организована и эффективно управлялась сеть единомышленников – сообщество координаторов знаний. В департаменте управления знаниями на постоянной основе работали 3–4 сотрудника, курировавших несколько направлений (программ) (табл. 1).

Управление знаниями: вождь и его команда

Управление знаниями: вождь и его команда


Некоторые сервисные функции департамента управления знаниями были включены в программы (например, фасилитация извлечения уроков и научение на полученном опыте). Кроме этого сотрудники департамента готовили аналитические справки по запросам сотрудников, искали и предоставляли необходимую информацию (или ее источники), помогали внутренним клиентам в поиске нужных сведений, разрабатывали руководства пользователей – словом, выполняли все стандартные функции центра знаний. В результате время на поиски знаний было сведено к минимуму (не больше 30 минут), сотрудники эффективно обучались на опыте своих коллег из других Оргкомитетов (Игр в Пекине-2008, Лондоне-2010, Ванкувере-2012 и др.).

Полученные ими знания анализировались, сохранялись в базе знаний под названием «Обозреватель» и применялись при планировании Игр. Новички с первого дня работы уже знали, где и как им найти нужные знания. Формировалось и информационное наследие Игр-2014, которое потребуется Оргкомитетам будущих Игр. Оно включало, в частности, периодические обзоры знаний (knowledge review) и соответствующие им документы по направлениям, регулярно (еженедельно) размещаемые в экстранете МОК.

Сервисно-центростремительный подход очень полезен, если руководство относится к управлению знаниями как к серьезному и долгосрочному начинанию и, соответственно, задачи компании в этой области масштабны, а необходимое для их выполнения время продолжительно.
Глобальный подход (рис. 5) применяется в транснациональных компаниях с большой степенью диверсификации бизнеса и повторяющимися в разных регионах и сферах деятельности бизнес-процессами. Он необходим, чтобы, например, выявлять успешные практики решения однотипных задач и использовать их в других регионах, чтобы профессионалы из разных стран могли обмениваться опытом и учиться друг у друга, а новые сотрудники – пользоваться знаниями опытных коллег, даже если те работают в других частях света.

Управление знаниями: вождь и его команда

При этом подходе обычно создается экспертно-регулирующий орган, в состав которого могут входить топ-менеджеры, подразделение менеджеров по управлению знаниями (или их лидер), а также разветвленная сеть «работников со знаниями» на уровне регионов и направлений бизнеса. Для координации действий, обмена опытом и оценки результатов работы устраиваются регулярные встречи (раз в полгода-год).

Кроме того, в компании создаются возможности для постоянной коммуникации сотрудников, вовлеченных в процессы управления знаниями, в форме виртуального сообщества, члены которого взаимодействуют друг с другом в специально созданном пространстве, корпоративном интранете. Такой подход помогает активно выявлять экспертный опыт, чтобы применить его снова, научиться, а новый опыт распространить далее.

Впрочем, количество людей, вовлеченных в процессы управления знаниями, еще никоим образом не свидетельствует об эффективности таковых. Все дело в четком определении задач управления знаниями и эффективности процессов, равно как и деятельности вовлеченных профессионалов и иже с ними. Но об этом – в одной из следующих публикаций.

Миссия «главного по знаниям»

Иногда в компаниях назначается главный по знаниям, или Chief Knowledge Officer (CKO). Это лидер процессов управления знаниями в организации. И чтобы он мог реализовать свои лидерские качества на практике, важно, чтобы имелась возможность их применить. Для этого СКО должен быть профессионалом, обладать высоким статусом и широкими полномочиями, пользоваться уважением в коллективе (быть неформальным лидером), хорошо понимать бизнес компании (особенно стратегию и миссию), быть коммуникабельным и уметь четко и ясно излагать свои мысли. Конечно, он должен хоть немного разбираться в информационных технологиях.

Все эти качества понадобятся лидеру для выполнения важных функций (табл. 2).

Управление знаниями: вождь и его команда

Возникает резонный вопрос: где найти таких профессионалов, которые, сочетая в себе эти необходимые (но плохо сочетаемые) качества и знания, смогут возглавить новые процессы в организации?
Действительно, встретить человека, обладающего всеми перечисленными свойствами, – редкая удача. Гораздо чаще такой работник выступает в одной из ипостасей (табл. 3).

Управление знаниями: вождь и его команда

На кого обычно возлагаются функции главного по знаниям? На руководителей направления организационного развития, развития бизнеса, иногда обучения, ИТ и HR-директоров. В зарубежных компаниях эту должность часто занимают профессионалы в области управления знаниями, в нашей стране это редкость – как правило, сотрудник совмещает текущие обязанности с выполнением задач по управлению знаниями. Очевидно, впрочем, что такой подход не слишком эффективен.

Однако если компания создает отдельную должность «главного по знаниям», это самый верный признак того, что она относится к знаниям сотрудников как к капиталу, который может оказаться самым серьезным аргументом в повышении ее конкурентоспособности.

Иногда на эту роль приглашают внешнего консультанта. Сочетание временного характера проекта (и налаживания процессов), который может продолжаться от 6 месяцев до 2 лет (в зависимости от масштаба задумок и величины компании), и профессионального опыта консультанта, может сделать работу приглашенного коуча – «главного по знаниям» весьма эффективной.

Портрет менеджера по работе со знаниями

Лидерство и умение воодушевить коллектив – это очень важно, однако для успешной реализации процессов управления знаниями нужны также и «руки», менеджеры-тактики, которые будут эти процессы воплощать в жизнь.

Очевидно, что, когда за управление знаниями отвечает всего один человек, некоторыми качествами главного по знаниям должен обладать и менеджер по работе со знаниями (Knowledge Manager).

Пример В отечественной компании – производителе офисной мебели уже несколько месяцев продолжался проект по реализации процессов обмена знаниями, основными инструментами для которых служили сообщество сотрудников и база знаний. Были определены факторы (внешние и внутренние), мотивирующие сотрудников к обмену знаниями, проведена оценка культуры доверия, выявлена «группа спонсорской поддержки» среди руководителей направлений, разработан документ «Политика управления корпоративными знаниями». Как сотрудники, так и некоторые руководители прошли обучение для работы с базой знаний и сообществом. Экспертный совет во главе с генеральным директором выполнял контролирующие функции. Лидером этих процессов и временно исполняющим обязанности «главного по знаниям» была в тот период консультант по управлению знаниями. Пришло время назначить менеджера, который будет поддерживать и развивать процессы обмена знаниями в компании.

На эту позицию решили назначить менеджера по обучению, при этом первые несколько месяцев она должна была совмещать две должности (в соотношении 50:50) – текущую и новую.

Новые должностные обязанности Knowledge Manager были определены исходя из задач управления знаниями в компании (табл. 4). Сейчас еще рано оценивать эффективность действий нового менеджера по работе со знаниями, ведь процессы обмена информацией только налаживаются.

Управление знаниями: вождь и его команда

Об успехе (или неуспехе) можно будет говорить спустя некоторое время, месяцев через шесть.
Надо отметить, что должностные обязанности менеджера по работе со знаниями в этой компании стандартны для большинства небольших и средних организаций. Однако функции не могут оставаться статичными и будут меняться и дополняться по мере появления новых задач – уже в ближайшем будущем.

Консультант по управлению знаниями еще на некоторое время останется лидером процессов обмена знаниями в компании – производителе офисной мебели, выполняя функцию коуча. Ее роль будет становиться все менее заметной, и в конце концов она растворится в воздухе, как Чеширский Кот, оставив после себя улыбку. Подход к управлению знаниями в этой компании (по крайней мере на ближайшую перспективу) схематично изображен на рис. 6.

Управление знаниями: вождь и его команда

Мария Мариничева, автор первых и крупнейших PR- и исследовательских проектов по управлению знаниями, эксперт по управлению знаниями, экс-директор департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи-2014», Москва.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль