Управление знаниями: вождь и его команда

278
Хорошая задумка – это полдела. Удачные идеи еще нужно воплотить в жизнь. А для этого нужны как умные головы, так и умелые руки – словом, для реализации идей управления знаниями требуется команда профессионалов, «работников со знаниями». Такая команда найдет способы свести компетентных людей друг с другом, чтобы каждый, кому потребуется, получал необходимые ему знания и информацию в нужное время для выполнения конкретных задач.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое. Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.Гарольд Дженин, миллиардер (Harold Geneen)

Компании по-разному организуют управление процессами обмена знаниями (управление знаниями). Чаще всего они используют одну из типовых схем с условными названиями «Центробежный подход», «Центростремительный подход», «Сервисный подход», «Сервисно-центростремительный подход», «Глобальный подход».

Типовые схемы управления обмена знаниями

Центробежный подход (рис. 1) часто применяется в небольших компаниях – например, с численностью персонала до 50 человек.

Он может быть вполне эффективен, если речь идет о не слишком масштабных задачах.
К примеру, если в компании разрабатывается и используется один инструмент – сообщество сотрудников, банк идей. Цели создания таких инструментов могут быть разными: выявление лучших практик, вовлечение знающих экспертов в разработку продуктов и услуг компании, сбор и оценка идей сотрудников по улучшению внутренних процессов и процедур и проч. Центробежный подход может также использоваться при необходимости повысить эффективность применения знаний в определенном бизнес-процессе – при обучении новичков или передаче им экспертных знаний опытными сотрудниками, к примеру. Или если потребуется информационная поддержка приносящих деньги сотрудников, скажем консультантов (аудиторов, юристов и др.).

Центробежный подход предполагает наличие всего одного «работника со знаниями», и им чаще всего становится сотрудник, чьи должностные обязанности и компетенции напрямую связаны с задачами или бизнес-процессами, которые планируется улучшить за счет более активной работы со знаниями. Например, если ставится задача повысить эффективность передачи знаний новичкам, то в роли менеджера по работе со знаниями может выступать сотрудник HR или учебного центра.

А улучшить информационную поддержку бизнес-процессов, скорее всего, поручат бывшему аналитику или библиотекарю. При применении центробежного подхода часто нарушаются важные принципы управления знаниями, а именно совместная работа, коллективное развитие, взаимное обучение и творчество, поскольку в этом случае менеджер по управлению знаниями практически не получает обратную связь от подразделений и сотрудников (кроме как по тем бизнес-процессам, в которые он вовлечен лично). Соответственно, ему сложно понимать и вовремя обеспечивать потребности в знаниях участников других (притом меняющихся) бизнес-процессов.

Поэтому, если в компании используется центробежный подход, союз менеджера по управлению знаниями с HRи ИТ-руководителями позволит получить неплохие результаты как в организационной части (PR, система мотивации к обмену знаниями и проч.), так и в инфраструктурной (ИТ-инструменты, анализ пользовательской активности и др.).

Центростремительный подход (рис. 2) к управлению знаниями может дать компании очень много, даже если она крупная, а профессиональный менеджер по управлению знаниями всего один. Главное в этом случае – наладить «агентурную сеть» единомышленников и хорошо организовать их взаимодействие.

Единомышленники в разных подразделениях компании станут связующими звеньями между бизнес-единицами и менеджером по работе со знаниями, оповещая его о потребностях в информации в своих отделах, с одной стороны, и рассказывая о задачах управления знаниями своим коллегам – с другой. Союзники-единомышленники могут называться при этом координаторами знаний или как-то еще. Могут быть объединены в сообщество – для упрощения взаимодействия.

Обычно такими союзниками становятся сотрудники, увлеченные идеями управления знаниями или имевшие опыт подобной деятельности в других компаниях. Но могут стать и те, кто особенно сильно ощущает потребность в налаживании обмена знаниями (пострадавшие от недостатка или избытка информации, затрачивающие много времени на поиски источников знаний и проч.).

Также это могут быть просто активные сотрудники, которым нравится участвовать в инновационных процессах. Затраты времени на работу со знаниями могут составлять 10– 15% рабочего времени, поэтому важным фактором успеха является мотивация единомышленников.

Чаще всего она базируется на их личностных особенностях: активной жизненной позиции, желании улучшить рабочие процессы, стремлении участвовать в изменениях и реализации новшеств и инноваций. Тем не менее менеджер по работе со знаниями должен организовать их работу, направить ее в нужное русло, вовлекать их в решение новых задач, награждать (хотя бы символически) за успехи, вдохновлять на новые достижения, информировать об их успехах компанию – словом, поддерживать боевой настрой союзников.

Иногда в компаниях создаются подразделения (отделы, департаменты) с условным названием «Центр знаний» (рис. 3).

Управление знаниями: вождь и его команда

Такие подразделения численностью в несколько сотрудников необходимы, когда в числе задач управления знаниями и информацией есть так называемые сервисные задачи – постоянная помощь сотрудникам, внутренним клиентам компании. В этом случае подобные отделы становятся центром экспертизы по всем вопросам, связанным с обеспечением работников информацией и знаниями.

Например, сотрудники центра знаний могут выполнять следующие задачи:

  • каталогизировать и структурировать материалы, которые необходимо сохранить;
  • составлять руководства пользователей для различных ресурсов;
  • разрабатывать и проводить регулярные обучающие программы по управлению знаниями (в том числе для новых сотрудников);
  • готовить аналитические справки по запросам внутренних клиентов;
  • находить и информировать сотрудников о важных для них ресурсах знаний (как внутри компании, так и за ее пределами);
  • помогать в поиске «тех, кто знает», т. е. экспертов по разным бизнес-направлениям;
  • обеспечивать работу корпоративных баз знаний и библиотек;
  • производить информационную навигацию – подсказывать, где и как найти нужные знания;
  • оценивать эффективность источников информации, проводить их актуализацию;
  • регулярно производить и распространять информационное издание (опционально);
  • разрабатывать и проводить аналитические исследования и диагностические мероприятия, чтобы оценивать и корректировать тактику управления знаниями.

Задачи, роли и должностные обязанности сотрудников центров знаний в каждом конкретном случае определяются исключительно целями бизнеса. Могут быть и другие задачи, необходимые для эффективной работы компании. Наличие подобных корпоративных структур в большей степени характерно для консалтинговых и финансовых компаний, где время, затрачиваемое консультантами на подготовку ответа клиенту (равно как и качество этого ответа), особенно важно. Сотрудники центра знаний – это информационные аналитики и работники со знаниями.

Образно говоря, они освещают путь своим внутренним клиентам, помогая им не заблудиться в дебрях информационных ресурсов. Периодическое проведение разнообразных диагностических мероприятий помогает коллективу центра знаний оставаться на связи с потребителями их услуг, а также быть в курсе стратегических и тактических потребностей компании.Пример
Сервисно-центростремительный подход (рис. 4) использовался в АНО «Оргкомитет “Сочи2014”», где наряду с командой профессионалов управления знаниями была организована и эффективно управлялась сеть единомышленников – сообщество координаторов знаний. В департаменте управления знаниями на постоянной основе работали 3–4 сотрудника, курировавших несколько направлений (программ) (табл. 1).

Управление знаниями: вождь и его команда

Управление знаниями: вождь и его команда


Некоторые сервисные функции департамента управления знаниями были включены в программы (например, фасилитация извлечения уроков и научение на полученном опыте). Кроме этого сотрудники департамента готовили аналитические справки по запросам сотрудников, искали и предоставляли необходимую информацию (или ее источники), помогали внутренним клиентам в поиске нужных сведений, разрабатывали руководства пользователей – словом, выполняли все стандартные функции центра знаний. В результате время на поиски знаний было сведено к минимуму (не больше 30 минут), сотрудники эффективно обучались на опыте своих коллег из других Оргкомитетов (Игр в Пекине-2008, Лондоне-2010, Ванкувере-2012 и др.).

Полученные ими знания анализировались, сохранялись в базе знаний под названием «Обозреватель» и применялись при планировании Игр. Новички с первого дня работы уже знали, где и как им найти нужные знания. Формировалось и информационное наследие Игр-2014, которое потребуется Оргкомитетам будущих Игр. Оно включало, в частности, периодические обзоры знаний (knowledge review) и соответствующие им документы по направлениям, регулярно (еженедельно) размещаемые в экстранете МОК.

Сервисно-центростремительный подход очень полезен, если руководство относится к управлению знаниями как к серьезному и долгосрочному начинанию и, соответственно, задачи компании в этой области масштабны, а необходимое для их выполнения время продолжительно.
Глобальный подход (рис. 5) применяется в транснациональных компаниях с большой степенью диверсификации бизнеса и повторяющимися в разных регионах и сферах деятельности бизнес-процессами. Он необходим, чтобы, например, выявлять успешные практики решения однотипных задач и использовать их в других регионах, чтобы профессионалы из разных стран могли обмениваться опытом и учиться друг у друга, а новые сотрудники – пользоваться знаниями опытных коллег, даже если те работают в других частях света.

Управление знаниями: вождь и его команда

При этом подходе обычно создается экспертно-регулирующий орган, в состав которого могут входить топ-менеджеры, подразделение менеджеров по управлению знаниями (или их лидер), а также разветвленная сеть «работников со знаниями» на уровне регионов и направлений бизнеса. Для координации действий, обмена опытом и оценки результатов работы устраиваются регулярные встречи (раз в полгода-год).

Кроме того, в компании создаются возможности для постоянной коммуникации сотрудников, вовлеченных в процессы управления знаниями, в форме виртуального сообщества, члены которого взаимодействуют друг с другом в специально созданном пространстве, корпоративном интранете. Такой подход помогает активно выявлять экспертный опыт, чтобы применить его снова, научиться, а новый опыт распространить далее.

Впрочем, количество людей, вовлеченных в процессы управления знаниями, еще никоим образом не свидетельствует об эффективности таковых. Все дело в четком определении задач управления знаниями и эффективности процессов, равно как и деятельности вовлеченных профессионалов и иже с ними. Но об этом – в одной из следующих публикаций.

Миссия «главного по знаниям»

Иногда в компаниях назначается главный по знаниям, или Chief Knowledge Officer (CKO). Это лидер процессов управления знаниями в организации. И чтобы он мог реализовать свои лидерские качества на практике, важно, чтобы имелась возможность их применить. Для этого СКО должен быть профессионалом, обладать высоким статусом и широкими полномочиями, пользоваться уважением в коллективе (быть неформальным лидером), хорошо понимать бизнес компании (особенно стратегию и миссию), быть коммуникабельным и уметь четко и ясно излагать свои мысли. Конечно, он должен хоть немного разбираться в информационных технологиях.

Все эти качества понадобятся лидеру для выполнения важных функций (табл. 2).

Управление знаниями: вождь и его команда

Возникает резонный вопрос: где найти таких профессионалов, которые, сочетая в себе эти необходимые (но плохо сочетаемые) качества и знания, смогут возглавить новые процессы в организации?
Действительно, встретить человека, обладающего всеми перечисленными свойствами, – редкая удача. Гораздо чаще такой работник выступает в одной из ипостасей (табл. 3).

Управление знаниями: вождь и его команда

На кого обычно возлагаются функции главного по знаниям? На руководителей направления организационного развития, развития бизнеса, иногда обучения, ИТ и HR-директоров. В зарубежных компаниях эту должность часто занимают профессионалы в области управления знаниями, в нашей стране это редкость – как правило, сотрудник совмещает текущие обязанности с выполнением задач по управлению знаниями. Очевидно, впрочем, что такой подход не слишком эффективен.

Однако если компания создает отдельную должность «главного по знаниям», это самый верный признак того, что она относится к знаниям сотрудников как к капиталу, который может оказаться самым серьезным аргументом в повышении ее конкурентоспособности.

Иногда на эту роль приглашают внешнего консультанта. Сочетание временного характера проекта (и налаживания процессов), который может продолжаться от 6 месяцев до 2 лет (в зависимости от масштаба задумок и величины компании), и профессионального опыта консультанта, может сделать работу приглашенного коуча – «главного по знаниям» весьма эффективной.

Портрет менеджера по работе со знаниями

Лидерство и умение воодушевить коллектив – это очень важно, однако для успешной реализации процессов управления знаниями нужны также и «руки», менеджеры-тактики, которые будут эти процессы воплощать в жизнь.

Очевидно, что, когда за управление знаниями отвечает всего один человек, некоторыми качествами главного по знаниям должен обладать и менеджер по работе со знаниями (Knowledge Manager).

Пример В отечественной компании – производителе офисной мебели уже несколько месяцев продолжался проект по реализации процессов обмена знаниями, основными инструментами для которых служили сообщество сотрудников и база знаний. Были определены факторы (внешние и внутренние), мотивирующие сотрудников к обмену знаниями, проведена оценка культуры доверия, выявлена «группа спонсорской поддержки» среди руководителей направлений, разработан документ «Политика управления корпоративными знаниями». Как сотрудники, так и некоторые руководители прошли обучение для работы с базой знаний и сообществом. Экспертный совет во главе с генеральным директором выполнял контролирующие функции. Лидером этих процессов и временно исполняющим обязанности «главного по знаниям» была в тот период консультант по управлению знаниями. Пришло время назначить менеджера, который будет поддерживать и развивать процессы обмена знаниями в компании.

На эту позицию решили назначить менеджера по обучению, при этом первые несколько месяцев она должна была совмещать две должности (в соотношении 50:50) – текущую и новую.

Новые должностные обязанности Knowledge Manager были определены исходя из задач управления знаниями в компании (табл. 4). Сейчас еще рано оценивать эффективность действий нового менеджера по работе со знаниями, ведь процессы обмена информацией только налаживаются.

Управление знаниями: вождь и его команда

Об успехе (или неуспехе) можно будет говорить спустя некоторое время, месяцев через шесть.
Надо отметить, что должностные обязанности менеджера по работе со знаниями в этой компании стандартны для большинства небольших и средних организаций. Однако функции не могут оставаться статичными и будут меняться и дополняться по мере появления новых задач – уже в ближайшем будущем.

Консультант по управлению знаниями еще на некоторое время останется лидером процессов обмена знаниями в компании – производителе офисной мебели, выполняя функцию коуча. Ее роль будет становиться все менее заметной, и в конце концов она растворится в воздухе, как Чеширский Кот, оставив после себя улыбку. Подход к управлению знаниями в этой компании (по крайней мере на ближайшую перспективу) схематично изображен на рис. 6.

Управление знаниями: вождь и его команда

Мария Мариничева, автор первых и крупнейших PR- и исследовательских проектов по управлению знаниями, эксперт по управлению знаниями, экс-директор департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи-2014», Москва.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль