Обмен знаниями: делиться или не делиться?

2124
Обмен опытом – наиболее существенная составляющая процессов управления знаниями, их центральное и, можно сказать, мистическое звено. Зачем предпринимаются попытки управлять организационным знанием? Чтобы сотрудники обменивались своими знаниями и накопленной информацией. Эффективность такого обмена определяет успешность управления знаниями в целом
No man is an island: мы живем и умираем не в одиночку. Мы размножаемся, питаемся, мало отличаясь в этом от животных, но качественное отличие – в том, что мы обмениваемся знаниями. Мы передаем их по наследству, мы передаем их горизонтально – в университетах и школах. Поэтому и динамика развития у нас другая. Мы не просто плодимся и размножаемся: у нас происходит прогресс.
С.П. Капица

Так же как и сообщества, обмен знаниями априори присутствует в каждой компании.
Сотрудники и их руководители спонтанно или целенаправленно обмениваются знаниями в процессе решения ежедневных производственных задач, на обучающих программах, встречах и совещаниях, равно как и во время обеда или за чашечкой чая. Таким образом они учатся друг у друга, создают новые знания и, следовательно, спонтанно распространяют и применяют знания организации. Чтобы упорядочить эти процессы, направить их в нужное для компании русло, необходимо управлять организационными знаниями, т. е. создавать условия, при которых каждый может получить доступ к информации, требующейся для решения конкретных производственных задач.

Что же такое процесс обмена организационными знаниями? Это непрерывный (в оптимальном варианте регулируемый) процесс создания, сохранения, распространения и применения знаний и информации, направленный на максимально эффективное их применение в подразделениях и организации в целом, и имеющий целью рост ее производственных и финансовых показателей в соответствии со стратегическими и (или) тактическими задачами.

Обмен знаниями чрезвычайно важен для эффективной работы компании, можно сказать, он является критичным для ее развития и роста.

Вместе с тем весьма непросто оценить необходимый и достаточный объемы обмена знаниями, равно как и измерить эти величины. Поэтому эффективность данных процессов является третьим из основных факторов риска успешного управления знаниями в нашей стране.

В числе основных условий, формирующих этот фактор риска, можно назвать следующие:

  • Корпоративная культура недоверия, свойственная абсолютному большинству российских компаний. Она значительно ограничивает (а в некоторых случаях даже исключает) возможности обмена знаниями – в противоположность культуре доверия, которая характеризуется рядом особенностей, речь о которых пойдет в следующей статье.
  • Особенности перевода английского термина Knowledge Sharing (обмен знаниями), который традиционно интерпретируется в нашей стране как «дележка знаний» – «отнять и поделить поровну». А ведь никто не захочет, чтобы у него отняли что-то важное. Поэтому обмен знаниями воспринимается как односторонний процесс, в лучшем случае не имеющий персональной ценности для сотрудника, а в целом вредный и опасный для того, кто создает экспертные знания.
  • Неумелые попытки создать условия для обмена знаниями в большинстве российских компаний только убеждают участников этого процесса в его бесполезности и никчемности.
  • Наконец, у нас в стране традиционно не принято интересоваться мнением сотрудников. Даже в продвинутых компаниях разрабатывать стратегию и тактику управления корпоративными знаниями предпочитают не проводя предварительные диагностические и аналитические мероприятия.

А ведь именно сотрудники являются носителями и создателями экспертного знания, столь необходимого для достижения производственных целей компании. Поэтому кого же, как не работников, спрашивать: на каких условиях вы согласны обменяться – или даже поделиться – знаниями?

Сценарии обмена знаниями

Начиная с 1990-х гг. принято выделять два основных подхода к обмену знаниями, иначе говоря, два сценария.

Первый получил название «Кодификация» (codifi cation) и характеризуется тем, что вся важная для бизнеса информация описана, структурирована и сохранена в базах знаний, корпоративных интранет-ресурсах или других доступных для сотрудников хранилищах (рис. 1).

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Обмен знаниями по этой схеме происходит посредством обращения к ресурсам знаний и информации, а затем повторного сохранения новых, созданных на основе прошлого опыта знаний в тех же ресурсах. При применении такого подхода компания получает преимущества, но может столкнуться с серьезными трудностями (табл. 1), в числе которых значительные инвестиции в создание соответствующей инфраструктуры и ее трудоемкая организационная поддержка.

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Обмен знаниями в рамках сценария «Кодификация» представляется весьма трудоемким, а затраты на техническую реализацию и организационную поддержку такого сценария – достаточно высокими.

Другой, во многом альтернативный подход к обмену знаниями получил название «Персонификация» (personifi cation). Обмен знаниями происходит в основном из уст в уста: на встречах, совещаниях, конференциях, в профессиональных или других сообществах, с применением технологических решений, в малых группах и даже тет-а-тет. Этот подход предполагает наличие (в большей степени, чем «Кодификация») регулирующего и направляющего органа (рис. 2) – например, подразделения под названием «Центр знаний», сотрудники которого организуют и направляют обмен информацией в нужное для компании русло.

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Они также фиксируют наиболее важные знания, созданные таким образом, и размещают их в специальных базах знаний. Подробнее о функциях и задачах центра знаний будет написано в одной из последующих статей. «Персонификация» также имеет свои плюсы и существенные ограничения (табл. 2).

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Конечно, сейчас уже немногие компании придерживаются одного-единственного сценария обмена знаниями (хотя споры о том, какой лучше, не утихают до сих пор). Очевидно, что лучшего сценария не существует. Оптимальным вариантом является сочетание их элементов на основе тактики и стратегии управления знаниями в организации.

Таким образом, лучшим сценарием обмена знаниями станет тот, который позволит компании при минимальном бюджете максимально интенсифицировать обмен опытом.

Обмен знаниями по доброй воле: мотивационные паттерны

Интересную информацию для размышления можно получить, спросив сотрудников, в чем состоят негативные и позитивные последствия обмена знаниями для них лично.Пример
В 2014 г. руководитель российской компании по производству офисной мебели решил, что процессы обмена знаниями чрезвычайно важны для роста объемов продаж и разработки новых бизнес-направлений. И взял курс на интенсификацию обмена опытом и знаниями. Для этого было создано профессиональное сообщество, доступное для всех сотрудников через корпоративный интранет, а также соответствующая база знаний (на базе MS SharePoint). Но обмен знаниями не стал более активным.

Ни сотрудники, ни менеджеры среднего звена не чувствовали потребности обмениваться и делиться опытом и информацией.

Руководители основных направлений деятельности – маркетинга, производства, продаж – также не разделяли энтузиазм генерального директора, полагавшего, что эффективный обмен знаниями позитивно повлияет на бизнес-процессы и финансовые показатели компании. Не верили они и в то, что нововведение может оказаться полезным лично для них. Их подчиненные этот скептицизм, конечно же, ощущали.

Чтобы обмен знаниями стал реальностью, генеральный директор пригласил консультанта по управлению знаниями. Расскажем об основных этапах проекта.

Этап 1. Выяснение отношения к обмену знаниями

Чтобы понять, как относятся к обмену знаниями руководители направлений и ведущие эксперты компании (около 30 человек), консультант провела краткую вводную ознакомительную сессию. Задача заключалась в создании условий для лучшего понимания и даже осознания участниками важности обмена знаниями. Консультант попросила собравшихся перечислить плюсы и минусы обмена опытом для них лично. Когда часовая работа была завершена, к большому удивлению участников сессии, выяснилось, что тот, кто делится знаниями, получает значительно больше, чем гипотетически может потерять (табл. 3).

Оказалось, что настоящим профессионалам, экспертам бояться нечего. А вот те, кто занимает место «не по знаниям», действительно могут прослыть незнайками.

Так, в компании – производителе офисной мебели был сделан первый шаг к тому, чтобы обмен знаниями стал двигателем прогресса, повышающим эффективность работы.

Сотрудники и руководители станут активно и целенаправленно обмениваться опытом, если это будет для них важно или даже необходимо. Поэтому прежде всего необходимо выяснить, что мотивирует работников обмениваться, в том числе безвозмездно делиться, своими знаниями?
Обычно выделяют две группы мотивационных факторов (предпосылок или условий для обмена знаниями): внутренние и внешние. Внутренние факторы иногда называют мотивационными паттернами – они представляют собой совокупность индивидуальных ценностей и убеждений, побуждающих работников делиться знаниями и опытом. То есть это личностные особенности, которые могут повлиять на участие в процессах обмена знаниями, например:

  •  желание быть известным;
  • необходимость советоваться с коллегами и получать оценку своих знаний;
  • потребность принимать участие в жизни организации;
  • стремление расширять контакты;
  • желание быть востребованным;
  • стремление быть лучшим среди профессионалов;
  • необходимость принадлежать к какой-либо профессиональной или тематической группе «знатоков»;
  • убежденность, что известность в организации поможет карьерному росту;
  • стремление к личностному росту, например, посредством самоутверждения как профессионала и др.

Именно эти мотивационные паттерны руководителей и экспертов и выявила консультант по управлению знаниями в процессе вводной ознакомительной сессии, на первом этапе активизации обмена знаниями в компании – производителе офисной мебели.

Обмен знаниями: выбор факторов мотивирования

Все люди в большей или меньшей мере склонны обмениваться знаниями. Значит, ключевая задача компании, планирующей управлять своими организационными знаниями, – выяснить, какие именно мотивационные паттерны и внешние условия (внешние факторы мотивации) важны для ее сотрудников и руководителей. После этого останется только создать соответствующие условия!

Внешние факторы мотивации к обмену знаниями – это организационные и управленческие методы, применяемые сверху для стимулирования сотрудников к обмену опытом и информацией. Словом, действия, которые предпринимает компания, чтобы максимально вовлечь сотрудников в эти процессы. Речь может идти о создании и применении соответствующей инфраструктуры – баз знаний, профессиональных (виртуальных) сообществ, хорошо организованного корпоративного интранета, наконец5, а также о премировании, дополнительных льготах, наградах и ценных подарках, новых возможностях обучения и карьерного роста для тех, кто делится знаниями.

Другим способом воздействия на мотивационные паттерны является формирование условий, при которых они могут быть реализованы. Например, при наличии паттернов «желание быть известным», «стремление получить оценку своих знаний» организация может создавать возможности для выявления «лучшего автора», например, базы знаний или профессионального сообщества (тех, к чьим материалам чаще всего обращаются сотрудники).

Поэтому, создавая условия для обмена знаниями, принимают во внимание и анализируют как внешние, так и внутренние факторы мотивации.Пример (продолжение)
Итак, отечественная компания – производитель офисной мебели сделала первый шаг к тому, чтобы активизировать процессы обмена знаниями: эксперты и руководители задумались, что полезного они могут получить, если будут обмениваться опытом?

Этап 2. Мотивирование сотрудников к обмену знаниями

Теперь консультант по управлению знаниями решила выяснить, что нужно сделать компании, чтобы сотрудники захотели делиться знаниями. На этот раз к исследованию требовалось привлечь абсолютное большинство сотрудников, поэтому консультант попросила каждого из них (около 200 человек) принять в участие в кратком тестировании на тему: «При каких условиях вы будете обмениваться своими знаниями?» Тест состоял из двух десятков утверждений, соответствовавших как внешним, так и внутренним мотивационным факторам. Заполнение теста занимало 5–7 минут. Каждый участник мог выбрать и отметить неограниченное количество утверждений – от одного до 15–20.

Например, «Я буду обмениваться знаниями, если…»:

  • руководитель даст мне соответствующее указание;
  • мой вклад станет известен другим;
  • я буду знать, как это делать;
  • коллеги оценивали бы мои знания;
  • это будет важно для моего карьерного роста;
  • кто-нибудь поможет мне это делать;
  • это будет соответствовать корпоративной культуре компании;
  • я буду получать за это вознаграждение и т. д.

В исследовании приняли участие около 90% сотрудников компании, что свидетельствовало о релевантности и адекватности его результатов. Поскольку каждый респондент мог сделать множественный выбор, т. е. выбрать неограниченное количество утверждений, необходимо было проанализировать наиболее значимые из них – в процентном соотношении ко всем ответам.
Для анализа результатов тестирования консультант по управлению знаниями выделила и сгруппировала наиболее значимые для большинства сотрудников утверждения (табл. 4).

Обмен знаниями: делиться или не делиться?

Как показали результаты исследования, для большинства сотрудников наиболее значимыми являлись внешние факторы мотивации, а именно соответствующая корпоративная культура (включая лидерство руководителей в процессах обмена знаниями), признание компанией знаний как ценности (и вознаграждение тех, кто делится своим опытом). Организация процесса («я бы знал, как это сделать», «кто-нибудь помог мне») также является внешним фактором, поскольку зависит от компании. Наконец, два последних утверждения относятся к мотивационным паттернам.

Этап 3. Создание условий для обмена знаниями

Поскольку условия, при которых сотрудники компании готовы делиться своими знаниями, были выявлены, оставалось только их создать. Руководители решили начать с самого простого – обучить работников правилам обмена знаниями с использованием уже существующих инструментов: базы знаний и профессионального сообщества. Разработка и проведение этих программ находились в зоне ответственности консультанта по управлению знаниями.

Другим эффективным инструментом – необходимым дополнением и иллюстрацией к обучающим специализированным программам – являются руководства пользователей. Поэтому консультант прежде всего разработала (в течение двух недель) руководства пользователей базы знаний и профессионального сообщества. Они включали схематичные изображения этих ресурсов (фотографии с ярлычками) с пояснениями к действиям, которые необходимо совершать, чтобы, например, сохранить или найти документы в базе знаний или добавить комментарий в профессиональном сообществе (найти в нем нужную информацию или экспертное мнение).

Например, найти документ в базе знаний можно разными способами. Можно зайти на главную страницу, выбрать тему, автора документа или период его создания. Или воспользоваться поиском по базе знаний и ввести в поисковую строку ключевые слова, описывающие содержание документа (например, «производственный процесс», «корпусная мебель», «сборка»), а также период времени и автора документа. Чтобы сохранять документы в базе знаний, нужно понимать ее структуру и знать действия, в результате которых документ размещается в соответствующей ячейке. Например, для сохранения маркетингового плана необходимо выбрать категорию «маркетинг», другие характеристики документа, например «столы письменные и компьютерные», а также период времени. Эти возможности вкупе с пошаговыми инструкциями по их осуществлению, иллюстрируемые фотографиями с ярлычками, и были включены в руководства пользователей.

Руководства были размещены в корпоративном интранете, новость об этом была опубликована в рассылке от имени генерального директора.

Следующим шагом стало проведение PR-мероприятия с коллективным чаепитием в зале заседаний компании – приглашались все желающие. Пришедшие на чаепитие сотрудники (около 80 человек) узнали от генерального директора, что обмен знаниями очень важен для развития и роста компании. Он рассказал о результатах первого этапа работы по активизации обмена знаниями, об открытии, сделанном руководителями и экспертами, – что обмениваться знаниями выгодно! А консультант по управлению знаниями провела презентацию ресурсов (профессионального сообщества и базы знаний), вкратце рассказав, как ими пользоваться. Все участники встречи получили руководства пользователей в печатном формате.

Через две недели было объявлено о начале обучения – набор в группы происходил на добровольных началах, их численность составила от 10 до 15 человек.

Во время обучения (каждое занятие продолжалось не более 45 минут), которое проводила консультант по управлению знаниями, работники искали и находили в базе знаний и профессиональном сообществе информацию, необходимую лично им для выполнения текущих задач. Например, маркетологи учились находить маркетинговые данные, производственники – сведения о материалах, опыт решения коллегами различных производственных вопросов, дополнительную техническую информацию. Программа обучения была направлена не столько на формирование навыков использования ресурсов, сколько на выявление способов более эффективного выполнения производственных задач (поиск «лучших решений» в базе знаний, консультация с «экспертами» – более опытными сотрудниками – в сообществе). Каждый участник мог внести свои предложения по совершенствованию ресурсов, их поисковых возможностей и содержания. Был даже организован конкурс на лучшую идею по их оптимизации. Все идеи фиксировались консультантом и в деталях изучались после завершения обучения. Самой полезной на тот момент была признана идея присваивать метки (тэги) или ключевые слова каждому вновь сохраняемому документу.

Это помогает как при их сохранении (яснее становятся содержание и «полезность» для других сотрудников), так и при поиске (позволяет детализировать запрос). Дерево тэгов пока не разработано, но будет – уже в самом скором времени. А сотрудник, предложивший и обосновавший эту идею, получил в награду дополнительный день к отпуску.

В процессе обучения сотрудникам демонстрировались преимущества вовлеченности в обмен знаниями. Программы включали в себя чаепитие, чтобы участники использовали рабочее время с двойной пользой! За полтора месяца подготовку прошли 90% сотрудников компании.

Аналогичная обучающая программа с демонстрацией ресурсов (базы знаний и профессионального сообщества) была включена в вводный курс для новичков. Таким образом руководство компании подчеркнуло важность обмена знаниями и необходимость участия в этих процессах каждого.

Так в отечественной компании – производителе офисной мебели началась работа над вовлечением сотрудников в процессы обмена знаниями. В следующей статье мы расскажем, как было реализовано одно из важнейших условий обмена знаниями – сформирована культура доверия.

Мария Мариничева, автор первых и крупнейших PR- и исследовательских проектов по управлению знаниями, эксперт по управлению знаниями, экс-директор департамента управления знаниями Оргкомитета «Сочи-2014», Москва.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль