Управление знаниями: выгоды эффективного взаимодействия

704
В продолжение разговора, начатого в прошлом номере, рассмотрим примеры того, как управление знаниями может повлиять на внутрикорпоративные взаимодействия. Эффективные коммуникации важны для успешного управления знаниями, но есть и обратная зависимость: управление знаниями помогает восстановить (построить заново) утраченные или нарушенные коммуникации

Разговор на одном языке: корпоративный словарь терминов

Чтобы понимать друг друга, нужно разговаривать на одном языке. Поэтому в компаниях, где много направлений деятельности, есть кроссфункциональные проекты (и процессы) и эффективность взаимодействия особенно важна, можно разработать и использовать терминологический словарь.Пример из практики

В отечественной организации, запланировавшей проведение крупнейшего спортивного мероприятия, количество функциональных направлений (специализаций) увеличивалось по мере приближения спортивного мероприятия с порядка 20 изначально до почти 60 в конце подготовки. Каждое направление разговаривало на своем языке, т. е. использовало свои, характерные для его деятельности термины и понятия.

При этом абсолютное большинство проектов (да и процессы также) были кроссфункциональны. В планировании спортивного мероприятия принимали участие и внешние организации: строительные, инвестиционные, технологические, обучающие, медийные и проч.

Чтобы все участники этого грандиозного проекта взаимодействовали согласованно, им необходимо было научиться понимать друг друга. Поэтому в конце 2008 г. департамент управления знаниями начал работу по созданию корпоративного словаря терминов.

Специалистами международной организации – хозяина спортивного мероприятия (Международного олимпийского комитета) уже были разработаны примеры такого словаря по некоторым функциональным направлениям в формате «понятие – его толкование» на английском языке. Поэтому для начала эти образцы были переведены на русский язык.

Затем сотрудники департамента управления знаниями составили алгоритм разработки словаря (от сбора специфических терминов по функциональным направлениям до создания собственно словаря терминов, размещения его на интранет-портале и включения в программу обучения для новых сотрудников) и представили его руководителям организации, чтобы заручиться их поддержкой.

Выявление и дефиниция терминов и понятий были поручены сотрудникам, которые впоследствии стали координаторами знаний (подробнее о координаторах знаний читайте в одной из следующих публикаций). Само же направление «управление знаниями» зафиксировало в словаре около 50 своих специфических профессиональных терминов и понятий (таблица).

Управление знаниями: выгоды эффективного взаимодействия

Когда все профессиональные термины были выявлены (их оказалось около 500) и переведены на английский (чтобы словарем могли воспользоваться не только русскоязычные коллеги), пришло время создать словарь терминов на интранет-портале.

Конечно, такой словарь можно было сделать и в «твердом» варианте, однако в этом случае его было бы непросто использовать и обновлять. Именно поэтому было решено разработать легкодоступный и обновляемый электронный инструмент.

Чтобы учесть пожелания тех, кто в дальнейшем будет пользоваться словарем, сотрудники департамента управления знаниями попросили участников группы по разработке интранет-портала высказать свое мнение, каким должен быть интерфейс словаря, как удобнее искать термины, как лучше его обновлять и т. д. Спустя несколько месяцев, когда работа над созданием корпоративного словаря терминов была завершена, директор департамента управления знаниями презентовала его топ-менеджерам организации, а координаторы знаний представили его в своих функциональных направлениях. В дальнейшем именно на координаторов знаний была возложена ответственность за обновление и пополнение (раз в полгода) словаря соответствующего функционального направления. Общий словарь терминов был включен в обучающие программы для новичков, и это помогало им не только быстрее разобраться в специфике своей работы, но и ознакомиться с другими сферами деятельности организации (ведь почти все проекты и процессы были кроссфункциональными). Соответствующие главы словаря в бумажной версии прилагались к договорам со сторонними организациями с пожеланием посмотреть их до начала совместной работы – это сокращало время знакомства и предотвращало взаимное непонимание.

Правила успешного применения словаря терминов

Чтобы корпоративный словарь стал полезным коммуникационным инструментом, важно соблюдать четыре правила, которые и были применены в описанном выше примере:

  • Понять, насколько нужен компании корпоративный словарь терминов, и определить основные цели его разработки. Такой ресурс будет эффективен, только если деятельность компании кроссфункциональна, а численность сотрудников значительна.
  • Выяснить мнение основных пользователей. К созданию любого нового инструмента следует привлекать его заказчиков, т. е. основных пользователей. Кто, как не они, подскажет, что делать удобно, а что нет.
  • Известить всех заинтересованных лиц о существовании словаря. Самые продвинутые возможности в отсутствие информационной поддержки остаются известны узкому кругу лиц и потому не приносят пользы. Стоит задействовать все коммуникационные каналы, включить словарь в бизнес-процессы компании (как приложение к договорам, в обучающие программы для новичков и т. д.).
  • Определить ответственных за обновление словаря и установить периодичность этой процедуры.

Разработка карты знаний

Когда понятно, какие экспертные знания необходимы (что искать) и с кем для их поиска нужно взаимодействовать, остальное довольно очевидно: можно воспользоваться справочниками и энциклопедиями сотрудников, искать носителей нужной информации через интранет-портал и т. д. А как выяснить, какими знаниями обладает компания, ее отдельные подразделения? Здесь необходима карта!

Карта знаний – визуальное представление (картинки, фотографии) знаний и информации, структурированное в соответствии с задачами составителей и показывающее путь к ресурсам (источникам), взаимосвязи между источниками знаний (особенно если они находятся в разных местах), способы доступа к ним, возможности их использования.Пример из практики

В 2010 г. в организации, запланировавшей проведение крупнейшего спортивного мероприятия, существовало уже более 50 функциональных направлений, каждое из которых использовало свои источники знаний.

Эти источники не были формализованы, не были доступны в недавно разработанном интранете, и новичкам было очень непросто сориентироваться в их многообразии. Да и увидеть все информационное поле организации не представлялось возможным.

А поскольку в большинстве проектов и процессов участвовало по несколько функциональных направлений и взаимодействовать приходилось также и в информационном поле, потребность в объединении источников вскоре стала очевидна для всех.

В этой ситуации сотрудники департамента управления знаниями инициировали создание карты знаний. Ну а определяли и собирали источники функциональных знаний, конечно, координаторы. За полтора месяца от 45 координаторов было получено около 200 ссылок на важные информационные ресурсы и источники знаний. Правда, частично они дублировали друг друга.

Тем не менее даже после «прополки» осталось более 100 источников. В первом варианте карты они были сгруппированы в большей мере по поисковым запросам, а именно: «Задай вопрос координаторам знаний», «Где посмотреть новости», «Как найти информацию по функциональным направлениям», «Где искать корпоративную терминологию (словарь терминов)», «Где ознакомиться с опытом других организаций (которые планируют или уже провели такое спортивное мероприятие)» и т. д. Часто одни и те же источники попадала в разные поисковые запросы, т. е. опять-таки дублировались.

Поэтому в следующем варианте карты ее содержимое было укрупнено и сгруппировано по источникам – например, ресурсы отечественной организации (центр знаний, «Задай вопрос координатору знаний», каталог библиотеки, интранет-портал и т. д.); ресурсы международных олимпийского и параолимпийского комитетов; директория спортивных СМИ и т. д. Таким образом, на карту были нанесены 27 крупных источников знаний и информации. Каждому ресурсу соответствовало краткое описание: какие знания и информацию содержит, иногда подсказка, как им воспользоваться.

Например, в функциональном узле «управление знаниями» (центре знаний) есть страницы материалов семинаров и обучающих программ, словарь терминов, доступ к службе анализа и исследований, летописи инноваций, материалы программ «Обозреватель» и т. д.

Некоторые источники требовали более детального описания: например, в корпоративной библиотеке доступны книги по олимпийской и параолимпийской тематике, буклеты, карты, планы и проч. с предыдущих спортивных мероприятий.
Координаторы знаний обязаны были раз в полгода просматривать ресурсы своего функционального направления, чтобы дополнять или обновлять их. А сотрудники департамента управления знаниями отвечали за размещение новых источников на карте.

Строго говоря, эта карта не задумывалась как источник экспертного знания и стала, скорее, картой знаний об источниках информации, картой ресурсов по организации спортивного мероприятия. Тем не менее она объединила эти знания, показала наличие разнообразных ресурсов, показала возможности их использования.
Карта производила большое впечатление на всех, кто ее видел, и послужила источником дополнительной мотивации и вдохновения для сотрудников. А это очень немаловажно.

Правила создания карты знаний

Чтобы карта знаний организации стала настоящей «картой сокровищ», нужно:

  • Сформулировать цели ее разработки. Планируете ли вы использовать карту знаний как инструмент для объединения сотрудников, повышения эффективности взаимодействия, коллективной работы? Будет ли она применяться для обучения, например, новых сотрудников, а также для поиска экспертного знания и логических взаимосвязей между информационными ресурсами? Станет ли средством визуального представления знаний организации, а заодно источником мотивации, инструментом продвижения контента?
  • Определить содержание и разработать структуру. Содержание карты напрямую зависит от целей разработки. Она может содержать как ссылки на источники информации, так и сгруппированные ресурсы экспертного знания (например, «Что нужно знать про проектное управление»). Для разработки структуры карты можно использовать корпоративную таксономию, применять так называемые типичные запросы (например, «Как найти…?», «Кто знает о…?») или группировать источники по любому другому признаку (специализация, расположение, доступ и т. д.). Главное, чтобы структура была простой и понятной.
  • Назначить ответственных за обновление и дополнение. Информационные ресурсы имеют свойство устаревать, источники знаний со временем становятся неактуальными. Как и каждый такой ресурс, карту нужно обновлять. Определите, кто и с какой периодичностью будет этим заниматься.
  • Продвигать карту знаний. Включите использование карты в такие бизнес-процессы, как обучение, поиск экспертных знаний или информационных ресурсов для работы в проектных группах или других сообществах и т. д.

Не стоит думать, что инструменты управления знаниями станут панацеей и немедленно наладят в компании быстрое и результативное взаимодействие. Методики управления знаниями обозначают возможность такого взаимодействия, являются его необходимым условием. Принятые в компании способы обмена знаниями и ее корпоративная культура – вот те достаточные условия, при которых взаимодействие создает прибавочную стоимость. Но об этом в следующий раз.

Продолжение следует. Очередная статья цикла будет посвящена сообществу разных типов – способу выявления, создания, распространения и применения знаний.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль